Основные теоретические направления в социологии организаций, Менеджериально ориентированное направление

Основные теоретические направления в социологии организаций

Становление социологии организаций в качестве самостоятельной социологической науки прежде всего связано с возникновением системных представлений об организации, тем более что в их развитии самое активное участие принимали и социологи. С конца 1950-х – начала 1960-х гг. в социологии организаций формируется два взаимосвязанных направления. Первое из них продолжает менеджериальную традицию, главным образом связанную с поиском наиболее эффективных механизмов управления организацией. При этом прикладные приложения теорий этого направления оказываются важнее их концептуального содержания. В англоязычной научной литературе теории, принципиально ориентированные на повышение эффективности объекта исследования, именуются "efficiency oriented". Второе направление можно назвать сущностно ориентированным, поскольку оно включает в себя теории, объясняющие социальную природу, структуру и особенности функционирования (существования) организации.

Менеджериально ориентированное направление

Среди менеджериально ориентированных подходов к организации рассмотрим разработки представителей эмпирической школы, теории жизненных циклов организации, а также критические теории.

В середине 1960-х гг. в социологии организаций сформировалась эмпирическая школа, которая объединила усилия большой группы управленцев-практиков и управленческих консультантов, среди которых следует назвать Э. Дейла, Р. Дэвиса, П. Друкера, Г. Купца, Л. Ньюмена, А. Чендлера. Эмпирическая школа – это комплексное прагматически ориентированное направление, которое, не предлагая новых цельных трактовок организации, тем не менее в ее рассмотрении соединяет рационализм (модель искусственной системы) с ярко выраженным антинормативизмом. Принципиальный антинормативизм эмпирической школы, так же как и более мягкий антинормативизм ситуационного подхода, явился результатом критики теорий первой половины XX в., которые предлагали универсальный набор принципов, пригодных для достижения успеха любыми организациями в любых условиях их функционирования^[1]. "Эмпирики" же настаивали на том, что реализация любого из управленческих принципов может дать позитивный эффект только в организациях определенного типа и/или только в определенных ситуациях (при решении определенных задач).

В рамках эмпирической школы исследовались различные рыночные организации, которые имеют общую явно выраженную цель получения прибыли. Вместе с тем технологии ее получения зависят от вида экономической деятельности и состояния внешней среды организации. В связи с этим представители школы активно разрабатывали целевой подход в управлении. Так, А. Чендлер на широком эмпирическом материале показал, как изменение рыночной и научно-технической ситуации влечет изменение стратегических целей кампаний, а оно, в свою очередь, – трансформацию организационных структур и функций управления. Другой представитель школы П. Друкер сформулировал принцип управления по целям (management hy objectives), реализация которого предполагает поуровневую (вертикальную и горизонтальную) детализацию главной цели, в результате чего формируется дерево целей, определяющее организационную структуру.

На наш взгляд, один из наиболее удачных алгоритмов построения дерева целей предложил Г. Саймон – автор теории ограниченной рациональности, в которой, в частности, устанавливается связь содержания целей организации с рациональностью принимаемых в ней решений и предпринимаемых действий^[2].

С точки зрения Саймона, рациональность лица, принимающего решение, ограничена как информационно, так и познавательно. Поэтому это лицо, не будучи в состоянии оценить все возможные альтернативы действий, останавливается на той, которая в наибольшей степени соответствует его пониманию ситуации и уровню притязаний. Однако в организации рациональность принимаемых решений может быть значительно повышена за счет правильной постановки организационных целей. Во-первых, они должны соответствовать организационным ценностям и представлениям о желаемом организационном поведении. И чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем в большей степени цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений. Во-вторых, общие цели должны быть разделены на специфические подчиненные задачи и распределены между подразделениями и исполнителями с представлением им соответствующих ресурсов и информации, что еще более упрощает принятие рациональных решений. В-третьих, на каждом исполнительском уровне спектр возможных решений еще более сужается путем введения соответствующих инструкций, правил и стандартных процедур.

Так устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения целей верхних уровней. Поэтому иерархия организации может рассматриваться как набор "средств-целей", определяющий последовательность принятия организационных решений и действий. Как мы видим, в этой концепции Г. Саймон использует файолевский принцип построения организации "сверху вниз" на основе общеорганизационной цели.

Широко известно высказывание П. Друкера о том, что единственное, имеющее право на существование определение бизнеса состоит в том, чтобы создавать покупателя. Этим объясняется внимание представителей школы к маркетинговой функции менеджмента. В частности, в рамках школы сформировалось понимание такого вида деятельности, как "паблик рилейшнз", направленного на формирование у внутренней (внутриорганизационной) и внешней (поставщиков, потребителей, общественных организаций, властей) аудиторий позитивного образа организации в целях развития бизнеса.

Еще одним достижением эмпирической школы является разработка методологии управленческого консультирования, которая во многом предопределила создание ситуационной модели организации. Например, Р. Мокер предложил следующие этапы процесса консультирования^[3]:

• диагноз ситуации – изучение ее особенностей и характеристик;

• выявление главных проблем, болевых точек, разработка альтернативных курсов действий;

• оценка каждой альтернативы и определение лучшей из них, то есть той, которая наиболее соответствует ситуации;

• гибкая формулировка управленческих целей;

• перевод принятого плана в такой конкретный курс действий, который будет наиболее эффективен в сложившихся условиях с точки зрения целей организации.

Среди конкретных методов исследования организации в консультационных целях и вообще в целях принятия кардинальных организационных решений следует отметить разработанный Э. Дейлом, Р. Дэвисом, П. Друкером и А. Чендлером метод кейс- стади (case-study), который в целом представляет собой анализ конкретной организационной ситуации с учетом всех ее внутренних и внешних связей. Разновидностями метода являются метод случая и исторический метод. Сущность метода случая заключается в сравнении характеристик организации с характеристиками других однотипных организаций, добившимся успеха в сходной ситуации. Этот метод был развит в рамках управленческого консультирования с использованием популяционно-селекционной модели организации, о которой речь пойдет ниже. Исторический метод позволяет на основе изучения ситуации возникновения и развития организации определить наиболее закономерные и функциональные варианты ее дальнейшего развития. Метод, в частности, использует феномен структурной инерции (в интерпретации А. Стинчкомба), сущность которого состоит в сохранении организацией основных черт и способов функционирования, присущих ей на момент создания.

Работы представителей школы человеческих отношений, в которых особое внимание уделялось неформальным аспектам организационной реальности, создали почву для активной разработки моделей (теорий) организации, опирающихся на широкие социальные и биологические аналогии. Часть из них относится к менеджеристскому направлению, часть – к сущностно ориентированному.

Среди теорий менеджеристской ориентации наиболее многочисленными являются теории жизненных циклов организации (И. Адизеса, Л. Грейнера, Е. Емельянова и С. Поварницыной, Д. Катца и Р. Л. Кана, Дж. Липпита и У. Шмидта, Б. Торберта, Э. Шайиа и др.). С точки зрения этих теорий, организация представляет собой организм, подчиненный тем же законам развития, что и все биологические организмы. Поэтому жизнь организации – во многом запрограммированный процесс, включающий этапы зарождения, роста, зрелости, старения и смерти. По мере прохождения этих этапов организация претерпевает изменения и сталкивается с проблемами, характерными для каждого из них. При этом в каждой из теорий логика организационного развития (количество, ОГЛАВЛЕНИЕ и проблемы этапов и стадий) трактуется по-разному. Социальная же специфика организации состоит в том, что этапы ее развития обусловлены сознательной деятельностью людей, что дает возможность руководству обеспечить длительное поддержание организации на стадии расцвета (зрелости).

Биологическая аналогия применительно к организации подвергалась и подвергается многочисленной и справедливой критике. Организации не обязательно развиваются от простого к сложному, они могут быть "бессмертными", их части (в отличие от органов) могут иметь собственные интересы, а следовательно, конфликтовать и т.п. Несмотря на это, модели жизненного цикла имеют прагматическую ценность для менеджмента и управленческого консультирования, поскольку позволяют достаточно просто осуществлять организационную диагностику. Если по ряду симптомов удается определить, на какой стадии жизненного цикла находится изучаемая организация, то из описания этой стадии прямо вытекают наиболее актуальные для нее проблемы и возможные способы их решения.

Одна из теорий жизненного цикла организации предложена Л. Грейнером^[4]. Эта теория выбрана нами, поскольку является открытой для будущего организации, а также для новых практических обобщений и научных взглядов на ее развитие и управления ею. По мнению Грейнера, организации проходят через пять последовательных стадий развития, каждая из которых включает в себя эволюционный и революционный периоды. Эволюционный период характеризуется специфическим стилем управления, который реализует преимущества соответствующей стадии, но в то же время порождает кризисные управленческие проблемы, революционное преодоление которых позволяет организации перейти к более зрелой стадии роста.

1. Стадия креативности. Создание организации связано с творческой деятельностью предпринимателя, который, воплощая свою идею в жизнь, создает команду единомышленников и ведет се за собой. По мере развития организации се структура усложняется, количество сотрудников увеличивается, и неформальный лидерский стиль руководства становится все более неэффективным. Предприниматель не успевает все сделать сам, что требует дифференциации полномочий, формализации управленческих процедур и профессионализации руководства. Так назревает кризис лидерства, который снимается посредством первой управленческой революции.

2. Стадия директивного руководства. С назначением сильного бизнес-управляющего организация вступает в период устойчивого роста. Функциональная структура становится все более дифференцированной и специализированной, деятельность стандартизируется, коммуникации обезличиваются. Однако постепенно жесткая иерархическая структура начинает тормозить дальнейший рост организации. Она становится негибкой и теряет способность быстро реагировать на изменения среды. Так наступает кризис автономии, который требует передачи части полномочий, сосредоточенных на высшем уровне, на более низкие уровни управления.

3. Стадия делегирования. Осуществленное в процессе второй революции делегирование полномочий децентрализует организационную структуру и усиливает мотивацию менеджеров низших звеньев, персонала подразделений и центров прибыли, что способствует освоению новых рынков и созданию новых продуктов. В таких условиях деятельность топ-менеджеров ограничивается стратегическим развитием организации, что, в конечном счете, начинает приводить к доминированию частных целей структурных единиц над общими целями. Наступает кризис контроля, который уже нельзя снять путем простой централизации управления разросшейся организацией. Он может быть разрешен через развитие систем координации.

4. Стадия координации. Хотя операциональные решения остаются децентрализованными, общее планирование деятельности организации и подразделений, организационный контроль и обработка информации сосредоточиваются в штаб-квартире организации. Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится система распределения инвестиционных средств и других основных ресурсов организации между ее бизнес-единицами. Однако с определенного момента наращивание координации начинает приводить к нарастанию недоверия региональных управляющих и линейных менеджеров к топ-менеджменту в связи с отсутствием сотрудничества, неинформированностью и бюрократизацией управления. Таким образом, организация становится слишком большой и сложной для управления через жесткие формальные координационные системы, что означает наступление кризиса формализации.

5. Стадия сотрудничества. Управление строится на применении гибкого подхода, который характеризуется введением матричных и инновационных организационных структур, созданием команд исполнителей для решения конкретных задач, а также междисциплинарных команд экспертов-консультантов, созданных из сокращенного штата руководителей. Командная работа требует от каждого члена команды полной самоотдачи, поэтому, как полагает Грейнер, следующий кризис развития организации может быть связан с "психологическим пресыщением персонала". Разрешение кризиса требует создания новых организационных структур, которые на основе саморефлексии и личностного роста персонала намечали и стимулировали бы перспективы развития организации и повышения благосостояния ее членов.

Таким образом, но Грейнеру будущее организации определяется скорее ее собственной историей, чем событиями во внешней среде. При этом история организации в первую очередь связана с ее ростом. Организация, которая не увеличивается в размерах, может длительное время испытывать одни и те же управленческие проблемы. Что касается влияния среды, то скорость прохождения организацией эволюционных и революционных периодов в первую очередь связана с состоянием отраслевого рынка, на котором она действует. Эволюционные периоды относительно коротки в быстрорастущих отраслях и намного длиннее в зрелых или медленно растущих.

Управленческое консультирование в качестве одного из прикладных направлений социологии труда развивалось и в СССР, но в специфической форме. Поскольку советская плановая экономика считалась научно обоснованной как на макроуровне (благодаря реализации положений политэкономии социализма), так и на уровне отдельных организаций (благодаря службам НОТ), консультанты по управлению официально считались излишними. В "беспроблемной" экономике в проблемы можно было только играть, поэтому на рубеже 1970-х – 1980-х гг. в организационной практике сформировалось целое течение, объединившее социологов-игротехников страны. Игротехники способствовали решению организационных проблем посредством проведения деловых игр, прежде всего, с руководящим составом организаций. Деловые игры разрабатывались и проводились в различных вариантах и с различными целевыми установками. Так, были разработаны и реализованы алгоритмы инновационных (В. Дудченко), организационно-деятельностных (Г. Щедровицкий), продуктно- ориентированных (В. Загаров), практически-деловых (А. Пригожин) и некоторых других видов игр. Например, в инновационных играх использовались технологии группового решения проблем, основанные на принципах системного, ситуационного, деятельностного и инновационного подходов^[5].

Существуют научные теории, которые в значительной степени отрицают, а порой и "разоблачают" достижения организационно-управленческих наук. Такого рода критические взгляды содержатся в неомарксизме, работах Ю. Хабермаса и М. Фуко. Объединим эти взгляды под названием критического подхода^[6].

В неомарксизме организация рассматривается как средство достижения целей ее руководства, а в центр организационных взаимодействий ставится классовая борьба за доминирование и власть, в процессе которой руководители стремятся снизить свою зависимость от персонала, а персонал, наоборот, пытается увеличить свое организационное влияние. Инициировал данную проблематику Г. Браверман в своей концепции деградации труда^[7]. По Браверману, деградация или деквалификация (deskilling) труда – это постоянное размывание профессиональных навыков рабочих (их утеря) как неизбежное следствие капиталистического способа хозяйствования и роста потребления.

Как известно, рыночный капитализм основан на конкуренции, которая значительно обостряется по мере развития технологического прогресса. Поэтому капиталисты заинтересованы в постоянном повышении эффективности производства и получении максимальной прибыли, что и определяет характер производственных отношений. В их основе лежит стремление владельцев средств производства (капиталистов) и представляющих их интересы агентов (менеджеров) подчинить себе и максимально эксплуатировать работников (пролетариат). С точки зрения этой цели особую опасность для администрации представляют высококвалифицированные рабочие, которые, владея тайнами мастерства, недоступными другим, могут выторговывать себе лучшие условия труда (bargaining power).

Доминирование капитала над трудом достигается с помощью менеджмента Ф. Тейлора и Г. Форда, который для организации массового производства предполагает все большее разделение труда на все меньшие фрагменты с минимальным уровнем требований к квалификации рабочих. По Браверману, таким способом удается заменить одного талантливого и квалифицированного рабочего на восемь-десять "идиотов", знающих только одну простейшую операцию. Они вполне довольны тем, что за простой труд получают приличные деньги, но при этом могут быть в любой момент уволены и легко заменены другими такими же неквалифицированными рабочими. Так менеджмент становится эффективным решением классового вопроса, поскольку ни о какой пролетарской революции в условиях деградации труда не может быть и речи. Деквалифицированный рабочий класс не осознает своих истинных интересов, целиком зависит от начальства и готов на все, чтобы понравиться ему и сохранить свою работу.

Таким образом, Г. Браверман рассматривает менеджмент как необходимый инструмент контроля над трудом (рабочей силой), имеющий мало общего с его научным осмыслением. По Браверману, менеджмент – это не "наука работы", а "паука управлять работой других в капиталистических условиях", поскольку его основной принцип состоит в сохранении исключительной монополии управляющих на знание о трудовом процессе для максимального контроля над ним.

В процессе развития производства менеджмент постоянно ищет и находит все более изощренные способы контроля над трудящимися, которые подробно рассмотрены М. Буравым^[8]. Он исходит из традиционного для неомарксизма тезиса об объективном противостоянии интересов рабочих и менеджеров, сдерживающем эффективность производства и провоцирующем конфликты, а иногда и открытые акты неповиновения. Поэтому главная задача менеджмента заключается в создании и поддержании специфических идеологических и политических институтов управленческого контроля, которые обеспечивают извлечение максимальной прибавочной стоимости, одновременно затушевывая сущность и снижая напряженность классовой борьбы.

Такими специфическими институтами являются коллективные трудовые договоры, системы дифференцированной оплаты труда, механизмы внутреннего трудового рынка, процедуры рассмотрения жалоб и предложений, корпоративная культура. Благодаря этим институтам менеджмент реализует поставленные собственниками цели и осуществляет управленческий контроль, скрывая структурные связи (классовые интересы), лежащие в основе производственной деятельности, и легитимируя необходимые производственные условия. При этом тенденция развития современного производства заключается в том, что контроль над ним с неизбежностью становится все более скрытым, а в деле урегулирования трудовых отношений все большую роль начинают играть механизмы достижения компромиссов.

Неомарксистский взгляд на менеджмент и производственные организации оказался исключительно плодотворным. В частности, он породил особую теорию трудового процесса (labor process theory), среди приверженцев которой следует отметить Д. Коллинза, X. Виллмотта, Г. Севелла, С. Флитвуда. Согласно этой теории любая современная управленческая идея или концепция (корпоративной культуры, всеобщего менеджмента качества, реинжиниринга бизнес-процессов и др.) может быть представлена не как средство достижения эффективности организации, а как инструмент усиления контроля и эксплуатации ее персонала. При этом акцент смещается с деквалификации синих воротничков на формирование особого сознания "вечного подчиненного" у современного офисного планктона.

Радикальный пафос критических теорий позволил адаптировать к организационной реальности некоторые более общие социологические концепции конца прошлого века. Так, в социологии организаций востребованными оказались идеи теории коммуникативного действия Ю. Хабермаса о технической рациональности и эмансипации. Хабермас обратил внимание на то, что представители современных элит (в частности, юристы и экономисты в парламентах) подменили демократическое обсуждение важнейших общественных проблем принятием профессиональных решений. По их мнению, формировать бюджет, писать законы, разрабатывать социальную и другие виды политики должны только профессионалы. Тем самым зона технической рациональности чрезмерно расширяется, а обычный человек этим "профессионализмом" подавляется; он даже не может выразить свои интересы, поскольку не владеет профессиональным языком. Эмансипация, основанная на истинном демократизме, должна покончить с такой ситуацией и вовлечь в обсуждение своего будущего всех заинтересованных людей. Засилье технической рациональности можно наблюдать и в организациях, где правят бал выпускники школ бизнеса и другие профессионалы. Рядовой же служащий вынужден во всем подчиняться этим профессионалам, притом что им выгодно взять от подчиненного как можно больше, а дать взамен как можно меньше.

Таким образом, теория Ю. Хабермаса ставит перед организациями задачи^[9]:

• разработки "необъективного взгляда" на методы управления и организационные процессы с тем, чтобы сравнить его с организационной реальностью, создаваемой менеджментом;

• разоблачения асимметричных отношений власти в организации на основе признания того, что организационные практики и дискурсы не бывают политически нейтральными, а отражают доминирование целей топ-менеджмента;

• раскрытия истинного смысла того, что сегодня в организациях рассматривается как естественная и беспроблемная данность;

• выявление зон конфликта и консенсуса различных групп в организации;

• изучения того, насколько язык, принятый в организации, искажает нормальные коммуникации;

• определения возможностей для реальной эмансипации персонала.

Органично вписались в логику критического подхода положения концепции дисциплинарного общества М. Фуко о закрытых организациях, дисциплинарной власти и языке как средстве контроля социума над индивидом^[10]. Фуко детально проанализировал специфику организаций, в которых индивиды на долгое время физически оторваны от внешнего мира (в тюрьмах, психиатрических клиниках, казармах и т.п.). Он считал, что изучение таких закрытых "карцерных" организаций сможет прояснить вопрос о сущности организационного управления, поскольку тотальный надзор и дисциплинарный контроль широко использовались в карцерных условиях задолго до того, как их стали применять на производстве. Более открытые организации, так или иначе, копируют закрытые, используя их "наработки". "Разве не удивительно, что тюрьмы похожи на заводы, школы, казармы, больницы, а тс в свою очередь напоминают тюрьмы?" – спрашивает Фуко^[11].

Раскрывая контролирующую и эксплуатирующую функции организации и управления, М. Фуко, впрочем, как и многие другие представители критического подхода, обращает внимание на язык как важнейшее средство подчинения персонала и манипулирования им. Во-первых, язык в организациях построен таким специфическим образом, что персонал вынужден использовать навязанные сверху лексические и грамматические конструкции, предотвращающие любое инакомыслие. Во-вторых, посредством языка и организационного сленга в сознание персонала внедряются совершенно определенные вещи, благодаря чему сотрудник, например, начинает свято верить в то, что "“Газпром” – это моя судьба!". П. ДюГей изучил влияние языка на сознание работников розничной торговли. Он утверждает, что постоянные рассуждения менеджеров о "предприимчивости", "поиске совершенства", "внимании к клиенту" приводят к тому, что продавцы и другие работники супермаркета начинают представлять себя как истинных субъектов предпринимательской деятельности. Невзирая на рутинный и часто монотонный труд, они говорят о том, что они самостоятельны, работают "на себя", постоянно самосовершенствуются^[12].