Основные принципы разработки и принятия управленческих решений

В современной теории и практике менеджмента решающее значение имеют принципы принятия управленческих решений – одна из важных категорий, синтезирующая в себе объективность экономических законов и закономерностей управления и характерные черты реальной практики деятельности различного вида организаций. Они представляют собой результат обобщения объективно действующих законов и закономерностей деятельности; развития организаций различного вида и форм собственности и управления, присущих им общих черт, характерных фактов и признаков, которые становятся общим началом деятельности по принятию управленческих решений.

Принципы принятия управленческих решений – это руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми должны руководствоваться органы управления и ЛПР при принятии управленческих решений. Их нарушение (несоблюдение) может привести к снижению эффективности деятельности управляемого объекта или к другим негативным последствиям (снижению имиджа организации, ее конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности, авторитета ЛПР или органа управления в целом и т.д.). Они отражают основные требования, предъявляемые к формам и методам осуществления оптимизационных функций управления, целесообразный характер взаимоотношений собственников, менеджеров и исполнителей организации между собой и внешней средой, определяемый объективными законами деятельности и развития организаций, характерными чертами передовой практики принятия управленческих решений.

Большое значение имеют общие принципы принятия управленческих решений, которые являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления – законами управления – и управленческой практикой. Они непосредственно вытекают из законов функционирования и развития социально-экономических систем, отражают объективную реальность и присущи системам принятия управленческих решений любой организации, поэтому называются общими.

ОГЛАВЛЕНИЕ принципа взаимоувязанного решения и учета в управленческой деятельности политических и стратегических задач функционирования и развития организации (рис. 1.9) определяется:

• необходимостью решения задач выбора альтернатив миссии, политики, стратегии и целей деятельности организации как сопряженных;

• установочной ролью миссии, политики, стратегии и целей организации в принятии любых управленческих решений в ее деятельности.

Рис. 1.9. Взаимосвязь решения задач выбора альтернатив миссии, стратегии, целей и оптимизационных функций управления деятельностью организации

В деятельности любой организации необходимо учитывать политику государственных и местных органов управления, на территории которых осуществляет свою деятельность данная организация, а если объектом управления выступает подразделение организации, то еще и ее политику. Изменение политики во внешней среде (государственной, региональной, местной) может привести к необходимости изменения политики организации и вместе с этим – к изменению ее стратегии и целей, что в конечном счете отразится на содержании задач функций управления и, соответственно, принимаемых в их рамках управленческих решений.

Принцип оптимального сочетания централизма и демократии в принятии управленческих решений означает определение в системе управления организацией совокупностей управленческих решений, принимаемых на основе широкого обсуждения возможных его вариантов среди работников организации и без такого обсуждения в соответствующих центрах решения проблем. Вовлечение работников организации в процессы разработки и принятия управленческих решений – важнейший метод использования их интеллектуального потенциала, стремления и мотивации к сознательному участию в реализации целей организации, повышения ее эффективности и конкурентоспособности. Сознательная деятельность всех работников, ориентированная на эффективную реализацию целей функционирования и развития организации, – главное условие ее успехов в повышающейся социальной ценности бизнеса и ужесточающейся конкурентной борьбе. Однако следует иметь в виду, что централизм и демократия в разработке и принятии управленческих решений являются двумя сторонами одного и того же процесса. Для эффективного управления необходимо находить баланс между ними. Усиление демократии способствует развитию в организации центробежных сил, стремлению ее структурных элементов к обособлению и в итоге – к выделению из организации, что нередко приводит к снижению ее устойчивости, эффективности и конкурентоспособности. Усиление централизма в ущерб демократии снижает возможности использования в управленческих решениях инициативы всей или основной массы работников организации, что снижает их заинтересованность в эффективной реализации, уменьшает альтернативность и всестороннюю обоснованность принятых решений.

Справка. Современные системы производственной демократии ведут свою родословную от рабочего контроля, возникшего в Петрограде после Февральской революции 1917 г. и реализованного через фабрично-заводские комитеты. Эти выборные органы рабочих и служащих на предприятиях пришли на смену выборным же совещаниям (советам) фабричных старост, которые появились в России по Закону "Об учреждении старост в промышленных предприятиях" от 10 июня 1903 г. Рабочие предприятий (вначале частных, подчиненных фабричной инспекции, а с весны 1905 г. и казенных) получили право выбирать из своей среды старост для "сношения с властями и фабричной администрацией по делам, возникающим в сфере наемных отношений". Старосты могли собираться на совещания, но с разрешения и под контролем администрации. С помощью института фабричных старост правительство намеревалось легализовать собрания и сходки рабочих, сделать их открытыми и, исключив всякую самодеятельность, поставить их под контроль полиции.

Весной 1917 г. на предприятиях России стали появляться фабрично-заводские комитеты (фабзавкомы), которые в течение года превратились в низовые структуры профсоюзов. В их компетенцию входили:

• представительство рабочих в их взаимоотношениях с правительственными и общественными учреждениями;

• формулировка мнений по вопросам общественно-экономической жизни рабочих;

• разрешение вопросов, касающихся внутренних взаимоотношений между самими рабочими;

• представительство перед администрацией и владельцами предприятий по вопросам, касающимся взаимоотношений между ними и рабочими.

Члены фабзавкомов избирались непосредственно на фабриках и заводах на основе всеобщего равного избирательного права из числа рабочих.

С января 1924 г. на предприятиях советской России стали создаваться производственные кружки (впоследствии – производственные совещания) в целях активного содействия заводоуправлению в совершенствовании и удешевлении производства. Постепенно участники производственных совещаний начали претендовать на ряд полномочий администрации (определение норм выработки, увольнение рабочих, новый прием, повышение ставок и др.) и профсоюзов (контроль выполнения коллективных договоров). Наличие производственных совещаний активно использовалось как доказательство участия рабочих в управлении деятельностью предприятия, но в рабочей среде они большой популярностью не пользовались. В 1964 г. их членами являлись 10–12% рабочих и служащих предприятий, на которых они были созданы.

Наибольшее развитие производственная демократия получила в соответствии с Законом СССР "О государственном предприятии (объединении)" от 30 июня 1987 г. (введен в действие с 1 января 1988 г.). Было постановлено, что деятельность предприятия осуществляется в соответствии с принципом социалистического самоуправления. Полноправным хозяином на предприятии провозглашался трудовой коллектив, решающий все вопросы производственного и социального развития. Общее собрание избирало руководителя предприятия, совет трудового коллектива, заслушивало отчеты об их деятельности, рассматривало и утверждало планы экономического и социального развития предприятия и др. В период между собраниями полномочия трудового коллектива выполнял совет трудового коллектива (СТК), в составе которого представители администрации не должны были составлять более четверти. СТК имел очень широкие права по управлению предприятием, и его решения, принятые в пределах полномочий, были обязательными для администрации и членов коллектива.

Массовая приватизация 1992–1994 гг. привела к такому же массовому участию работников предприятий в их капитале в качестве акционеров. Работники, а точнее трудовые коллективы, стали крупнейшими акционерами приватизированных предприятий. Так, в 1994 г. трудовые коллективы владели более чем 52% акций; администрации – более 9%; крупные внешние инвесторы имели около 12%; мелкие внешние инвесторы – 10%; государство – 17%. В результате реализация прав работников приватизированных предприятий на участие в управлении ими переместилась в органы управления акционерными обществами: общие собрания акционеров и советы директоров. К концу 1990-х гг. доли рядовых работников в акционерном капитале значительно снизились. Вместе с этим сократились возможности их участия в управлении предприятиями. Бо́льшая часть работников рассталась с акциями, а оставшиеся редко принимают участие даже в общих собраниях акционеров. В начале 2000-х гг. в ежегодных акционерных собраниях участвовали 4% рабочих, присутствовали иногда – 5% и не участвовали – 86%. Таким образом, работники предприятий оказались фактически "отодвинутыми" от принятия управленческих решений.

Трудовой кодекс РФ в действующей редакции от 01.09.2013 (ст. 53) в качестве основных формам участия работников в управлении организацией определяет:

• учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором, соглашениями;

• проведение представительным органом работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов;

• получение от работодателя информации ио вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

• обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

• обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;

• участие в разработке и принятии коллективных договоров;

• иные формы, определенные настоящим Кодексом, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.

В зарубежной практике развитие демократических основ в принятии решений как объективная необходимость обеспечения эффективного менеджмента в условиях развития акционирования компаний, социальной направленности бизнеса и ожесточения конкурентной борьбы принимает различные формы. В большинстве развитых стран происходит или уже произошел переход от авторитарного управления производством к производственной (хозяйственной, экономической) демократии.

Наиболее развитые системы участия работников в управлении создали германские предприятия. В них действует двухпалатное правление, которое состоит из исполнительного (чиновники корпорации) и наблюдательного (рабочие (служащие) компании и акционеры) советов. Эти советы раздельные: никто не может быть одновременно членом исполнительного и наблюдательного совета. Некоторые элементы этой модели имеют место в Нидерландах и Норвегии, Швеции, Франции, Бельгии и других странах Европы.

В США более 30 лет идут активные процессы по вовлечению большей части работников компаний в процесс принятия управленческих решений.

В Японии используется метод Ринги ("рингисе" – доработка документа). Он включает в себя следующие этапы.

1. Формулирование проблемы руководителем (необходимо, чтобы эту формулировку можно было однозначно понять).

2. Передача проблемы "вниз" – в секцию, где организуется работа над проектом ее решения.

3. Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта: сглаживание углов, ослабление разногласий и отсечение противоположных точек зрения.

4. Проведение целенаправленного совещания (конференции), на котором обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы.

5. Доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение руководителем.

Японские компании не собираются отказываться от системы Ринги несмотря на определенную длительность процесса разработки и принятия решения.

Принцип оптимального сочетания демократии и централизма тесно связан с принципами оптимального сочетания в разработке и принятии управленческих решений централизации и децентрализации, единоначалия и коллегиальности. Они – следствие проявления в кибернетических системах, к которым относятся социально-экономические системы, основного закона развития – закона единства и борьбы противоположностей: любая самоуправляемая система стремится к хаосу и самоорганизации. Движущей силой стремления социально-экономической системы к хаосу выступает разница интересов самой системы и ее элементов. Интересы любого индивидуума – движущая сила, побуждающая его к тем или иным действиям. Совпадение каких-либо интересов большей части членов коллектива составляет интересы данного коллектива, большей части коллективов организации – интересы данной организации. Стремление индивидуума или коллектива к реализации своих интересов, часть которых нередко противоречит интересам организации, выражается в его стремлении к самостоятельности в разработке и принятии управленческих решений и в конечном счете – к выделению, обособлению. Следовательно, чем больше различие между индивидуальными и коллективными интересами на предприятии, тем больше его стремление к хаосу, к дезорганизации. Единственной силой, противостоящей этому стремлению и упорядочивающей социально-экономическую систему, выступает организационно-управленческая деятельность. В бизнес-структурах – это менеджмент. Управленческие решения – основной продукт менеджмента – направлены на упорядочение связей (отношений) элементов социально-экономической системы путем ограничения их степеней свободы. Таким образом повышается уровень организованности системы, улучшается использование интегративных свойств ее элементов (эмерджентности), выражающееся в синергетическом эффекте. Чрезмерное ограничение степеней свободы сдерживает инициативу работников и подразделений предприятия, так как определяет необходимость действий (нередко не соответствующих интересам) в установленных управлением рамках (заданий, регламентов, норм и т.п.), что часто ведет к запаздывающим реакциям предприятия на изменения внешней и внутренней среды. Неэффективность жесткой регламентации деятельности работников организации показывает реализация принципов "английской забастовки" или "забастовки белых воротничков", когда управленческие работники начинают работать строго в соответствии с действующими в организации регламентами. Следовательно, для эффективного управления необходимо определить оптимальное сочетание состава централизованно и децентрализованно разрабатываемых и принимаемых в организации решений в зависимости от сложившихся в данном периоде времени внутренних и внешних условий ее деятельности. Практика показывает, что большинство стратегических и принципиальных для деятельности организации решений должно разрабатываться и приниматься централизованно; тактические решения – на уровне иерархии управления, конкретизирующем стратегические решения по подсистемам управления, оперативные – на нижних уровнях. С целью обеспечения эффективного управления в условиях динамичного изменения внешних и внутренних условий деятельности организаций в них постоянно происходит поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации разработки и принятия управленческих решений.

В правильно построенной системе управления решение должно приниматься, как правило, на том уровне, на котором возникла проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из содержания технологического цикла управления, где информационный, оптимизационный, организационный и контрольный блоки процессов управления тесно взаимосвязаны. Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее на вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше ситуация от управляемого объекта, в рамках которого она возникла, тем выше затраты на принятие решения и ниже оперативность управления. Поэтому, получив информацию о ситуации в зоне его ответственности, ЛПР должен принять соответствующее решение, организовать и проконтролировать его исполнение.

Большое значение в управлении имеет принцип оптимального сочетания единоначалия и коллегиальности. Единоначалие исходит из того, что у каждого подчиненного должен быть один непосредственный начальник, отдающий ему распоряжения, приказы, и отчитываться подчиненный должен только перед ним. Коллегиальное решение – это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Это означает всесторонность (комплексность) его разработок и учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально решение претворяется в жизнь под персональную ответственность руководителя организации. Решение коллегиальное – ответственность за него единоличная. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует полной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных. Распространенными формами организации принятия коллегиальных решений являются совещания и заседания (например, заседание совета директоров компании).

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов (например, на собрании акционеров). Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе. Следует отметить, что хотя решение и принимается коллективно, ответственность за его несет руководитель – организатор этого решения. Например, за решение, принятое собранием акционеров, отвечает председатель совета директоров (наблюдательного совета) данной компании, ответственный за его подготовку и реализацию.

Другим важным принципом разработки и принятия управленческих решений является принцип полномочности, означающий строгое соблюдение каждым ЛПР организации тех полномочий, которые предоставлены регламентирующими его деятельность организационными документами.

Управленческие полномочия – совокупность официально предоставляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или подразделения. Сбалансированность прав и ответственности каждого ЛПР – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них действующей системы регламентации и регулирования. Несоответствие служебных обязанностей правам и ответственности за принятие решений у ЛПР – один из распространенных недостатков в практике управления. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями. Ответственность не может быть у́же полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Ранее было показано, что основа организационной структуры управления – принятая для данной организации система горизонтального и вертикального разделения и кооперации управленческого труда. При этом ведущим звеном выступает распределение между ЛПР различных уровней иерархии полномочий по принятию управленческих решений. Управленческое решение должно осуществляться на основе принципа максимально возможного и целесообразного распределения полномочий руководителя своим подчиненным. Передача руководителем части своих полномочий подчиненным называется делегированием полномочий. Это не означает, что руководитель полностью освобождается от своих полномочий. Так, право принимать решения по закрепленному за ним и делегированному кругу вопросов деятельности организации руководитель должен использовать в случаях, когда непринятие им личного решения может привести к аварийной ситуации или несчастному случаю. При любом уровне делегирования полномочий руководитель несет личную ответственность за весь комплекс закрепленных за ним регламентирующими документами решений. Главная практическая ценность данного принципа состоит в том, что руководитель освобождает время от решения менее сложных и рутинных вопросов и может сконцентрироваться на постановке стратегических и принципиальных для деятельности управляемой структуры задач. Один из ведущих специалистов в теории организации, директор Центрального института организации Π. М. Керженцев писал: "Уметь руководить – это уметь распределить работы среди подчиненных так, чтобы ничего не оставить себе. За собой остается только общее руководство и контроль за работами".

Понятие ответственности характеризует отношение личности к обществу, в котором реализуются предъявляемые к ней требования в той мере, в какой это соответствует ее долгу. Если долг личности состоит в том, чтобы осознать и применить к конкретному положению определенные требования (моральные, профессиональные и др.), то ответственность определяет, в какой мере эта задача ею выполняется. Таким образом, ответственность личности характеризует соответствие ее моральной деятельности долгу (обязанности), рассматриваемое с точки зрения возможностей и ограничений. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

В практической деятельности по принятию управленческих решений сформировались следующие виды ответственности:

• профессиональная – отражает отношение ЛПР к содержанию работ по разработке, принятию и реализации решений, их результатам, к другим субъектам управления и самому себе в процессе труда. Характер этого отношения обусловливается необходимостью четкого и полного выполнения (соблюдения) профессиональных требований, а также готовностью ЛПР предоставить отчет о полученных результатах. Профессиональная ответственность реализуется юридическими, административными и экономическими мерами. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности антикризисного управляющего, аудитора, оценщика);

• юридическая – частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например в ГК, УК и ТК РФ. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста;

• дисциплинарная – это ответственность за непринятие или несвоевременное принятие решения, необеспечение или несвоевременное обеспечение его выполнения. Реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую должность, увольнения;

• административная – наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты;

• экономическая – призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный ЛПР в материальной или денежной форме;

• социальная – это ответственность перед коллективом, обществом, за соблюдение интересов самых разных членов общества;

• этическая – наступает в случае нарушения ЛПР этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям;

• материальная (имущественная) – обычно представлена в ГК РФ, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность за их исполнение или неисполнение.

Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям:

• уровням ответственности (международный, государственный, уровень организации, ее подразделений и уровень собственного "Я" (перед самим собой));

• времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения);

• ущербу, вызванному ошибочными решениями.

Уровень делегирования полномочий зависит от многих факторов, основным из которых, как показывает практика российских и зарубежных организаций, является соблюдение основных принципов подбора управленческих кадров.

1. Руководитель подбирает только непосредственно ему подчиненных работников. Например, руководитель А подбирает только руководителей Б, В и Г. Руководитель Б – работников Д, Е и Ж (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Двухуровневая иерархия управления

Соблюдение данного принципа расширяет возможности реализации принципа максимального распределения полномочий руководителями А и Б, при котором каждый работник в рамках своих компетенций может проявить максимальную инициативу по решению поставленных перед ним задач.

Основанием для этого служат следующие условия:

• руководитель при подборе своего подчиненного заранее определяет его деловые и личностные характеристики, необходимые для реализации принципа максимального распределения своих полномочий по тому кругу вопросов деятельности подчиненной ему структуры, которые закрепляются за данным работником. Работник, в благодарность к руководителю за то, что тот принял его на данную должность и делегировал полномочия, старается оправдать доверие и работать эффективно;

• подобрав данного работника, руководитель полностью несет ответственность за его деятельность и перед ним, и перед вышестоящим руководителем, и перед собой;

• в ситуации, когда работника принял или рекомендовал принять вышестоящий руководитель, нормальные деловые отношения с данным работником у непосредственного руководителя установятся через какое-то, возможно длительное, время или никогда. При этом непосредственный руководитель не может в необходимой мере доверить принятие решений такому работнику, так как не имеет о нем достаточной информации. В свою очередь такой работник, если есть возможность и исходя из положения "не ты меня принял, не ты и уволишь", может работать по правилу "лишь бы было сделано", т.е. эффективность его деятельности может быть довольно низкой. В этих условиях непосредственный руководитель может строить с ним отношения по принципу "лишь бы не навредил делу".

2. Руководитель подбирает подчиненных, компетентных в вопросах, в которых некомпетентен или недостаточно компетентен он сам. При соблюдении данного принципа вся совокупность решений задач данной структуры принимается ЛПР, обладающими достаточной для этого компетенцией. Согласно Дж. Питеру "Компетентность + Некомпетентность = Компетентность. Некомпетентность + Некомпетентность = Некомпетентность".

3. Руководитель выбирает претендентов на вакантную должность прежде всего среди работников руководимой им структуры. Соблюдение этого принципа имеет два положительных следствия:

• работники данной структуры имеют достаточно большой объем информации о внутренних и внешних условиях ее деятельности, они члены данного коллектива и им, в отличие от других претендентов на данную должность, нужно гораздо меньше времени для адаптации, и следовательно, их назначение даст больший эффект в деятельности структуры в более короткий период времени;

• работникам структуры дается возможность и надежда на продвижение по иерархии, что стимулирует их к эффективной деятельности, повышению своей квалификации, чтобы этого достигнуть.

4. Если на вакантную должность имеется два претендента и более, то при прочих равных условиях предпочтение отдается младшему по возрасту. Это связано с тем, что младший по возрасту претендент имеет бо́льший интервал времени для работы в данной структуре, он, как правило, более склонен к новаторским и рискованным решениям, более энергичен в их реализации.

Важнейшее значение в организации эффективной системы принятия решений в организации имеет соблюдение принципа единства распорядительства, которое определяет необходимость передачи решения исполнителю его непосредственным руководителем. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения "через голову" нижестоящих руководителей.

В рациональной структуре управления установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления за конкретным руководителем. Однозначность закрепления полномочий распорядительства обеспечивает четкость функционирования управленческой вертикали. Каждый руководитель имеет полную ясность относительно пределов своей компетенции и действует в соответствии с этими представлениями.

Единство распорядительства обеспечивается соблюдением ЛПР "зоны контроля", под которой понимается часть управляемой системы (элемент), выделенная в соответствии с ее организационным построением и контролируемая наделенным соответствующими полномочиями конкретным ЛПР. Выделение таких частей может производиться по ресурсам, функциям, подразделениям, параметрам (см. табл. 1.2–1.5). При этом каждый ЛПР контролирует, согласно системному подходу, вход (ресурсы) и его распределение между составляющими данный управляемый объект элементами, выход (результаты деятельности) по каждому элементу и управляемому объекту в целом и отношения между элементами объекта управления и его внешней средой. На рис. 1.11 схематично изображены зоны контроля ЛПР, выделенные в организации по подразделениям.

Рис. 1.11. Схема зон контроля руководителей в двухуровневой системе управления:

А, В, С, А1, Аj, Аm, B1 Bj, Bm, C1, Сj, Cm – точки контроля руководителя верхнего уровня иерархии (совокупности подразделений, например департамента);

A1, B1, С1, , А1i, А1n, , В1i, B1n, , С1i, С1n – точки контроля руководителя нижнего уровня иерархии управления (одного из подразделений, например отдела департамента):

поток ресурсов;

поток полезного результата деятельности;

потери и отходы

Из схемы очевидно, что руководитель верхнего уровня иерархии управления контролирует вход и выход управляемой им системы, входы и выходы составляющих ее элементов (подразделений); руководители нижнего уровня иерархии управления контролируют вход и выход своего подразделения и составляющих его рабочих мест; сотрудники подразделений контролируют вход и выход своего рабочего места как системы. Таким образом, создается система, в которой в управлении соблюдены принципы системного подхода, соблюдения "зон контроля" и двойного контроля объектов управления. Не единичное и не определенное необходимостью нарушение "зон контроля", как правило, приводит к следующим неумышленным отрицательным последствиям:

• дезорганизует систему при условиях принятия по одной и той же ситуации разнонаправленных или противоречивых решений двумя ЛПР. Особенно это относится к варианту принятия такого решения руководителями разных уровней иерархии управления;

• приводит к снижению авторитета ЛПР друг другом. Это связано с особенностью человека постоянно оценивать окружающих его людей и их действия, особенно руководителей всех уровней управления организацией, в которой они работают, и прежде всего своего непосредственного руководителя. Именно от него ждут решений по устранению имеющихся в их подразделении недостатков и использованию имеющихся резервов для повышения эффективности деятельности коллектива, улучшению условий его жизнедеятельности. Если такие решения принимает вышестоящий руководитель, то у членов данного коллектива складывается мнение о низкой компетентности их непосредственного начальника, а при условии принятия этим начальником решений, уточняющих и развивающих принятые вышестоящим руководителем, у них формируется мнение о низкой компетенции вышестоящего руководителя.

Перед руководителем всегда имеется множество требующих решения взаимосвязанных проблем различного вида (экономических, технических, технологических, общих, локальных, стратегических, оперативных и т.д.). Каждая проблема организации не изолирована, а находится в тесной взаимосвязи с другими проблемами. Решение одной проблемы, как правило, предусматривает или предопределяет решение других взаимосвязанных с ней проблем деятельности организации. Необходимо выявить эти взаимосвязи, чтобы оценить за решением каких проблем, связанных с данной, следует ее решение и решение каких проблем должно последовать за ее решением. Такой подход исключает многократное возвращение к одной и той же проблеме из-за того, что в ранее принятом по ней решении не были учтены ее взаимосвязи с другими проблемами и их решение требует пересмотра данного решения. Правильно найти место данной конкретной проблемы в последовательности решения общей совокупности проблем организации значит сократить до минимума затраты на ее разработку и реализацию, что определяет эффективность деятельности организации вообще. Кроме того, необходимо найти в этой совокупности главную проблему, решение которой повлечет (определит) решение остальных ее проблем, и определить последовательность их решения. Совокупность взаимосвязанных проблем на практике часто сравнивают с кузнечной цепью и их решение – с нахождением такого звена цепи, взявшись за которое можно поднять цепь, не распутывая ее в дальнейшем. Этот принцип организации управленческих решений получил название принципа нахождения главного звена в цепи решаемых задач.

Принцип научности определяет, что разработка и принятие управленческих решений должны базироваться на результатах научных исследований, т.е. выявленных объективных законах и закономерностях и их действиях. Он предполагает использование современных научных методов познания хозяйствующих субъектов, исследования реальных ситуаций, условий, в которых они протекают. Особенностью этого принципа также является применение в практической деятельности достижений теории и опытных данных научного управления объектами разного рода, в том числе различной отраслевой принадлежности.

Научное принятие управленческих решений несовместимо с субъективизмом. Каждый менеджер, руководитель при принятии управленческих решений должен руководствоваться этим принципом: изучать и правильно применять на практике закономерности и объективные тенденции развития общества, международной, национальной, региональной, отраслевой экономики, принимать решения с учетом объективно сложившейся обстановки и результатов прогноза на будущее. Научность управления предполагает также широкое применение математических методов и моделей, особенно при решении производственных задач, критическую оценку эффективности принимаемых решений, применение современных средств вычислительной техники, оргтехники и оргсвязи.

При проведении в жизнь принципа научности управления важно бороться с шаблоном, осуществлять индивидуальный подход к каждому объекту управления, особенно учитывать индивидуальность каждого человека, широко использовать хозяйственный маневр. Каждая организация имеет свои особенности, обусловленные характером и техническим уровнем средств труда, спецификой продукции и услуг, организацией деятельности, удаленностью от пунктов поставок исходных ресурсов и реализации продукции, особенностями коммуникаций и т.д. Это особенно важно для организаций с разным составом подразделений, производящих сложную продукцию. Немаловажную роль в каждой организации играют состав коллектива, его традиции, организация труда, уровень воспитательной работы и многое другое, что характеризует устойчивость, новаторство, слаженность действий коллектива. Все это требует не только использования общих закономерностей, но и применения индивидуального подхода к решению отдельных задач.

Принцип системности означает необходимость использования системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении. Неучет или неправильный учет системных факторов деятельности организации может спровоцировать ошибочное решение и свести на нет всю деятельность организации, привести к ее разрушению.

Принцип комплексности в принятии управленческих решений означает необходимость всестороннего охвата всего управляемого объекта, учет всех направлений и сторон деятельности организации, ее свойств.

Принцип иерархичности рассматривает сложные и большие системы как многоступенчатые, многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы (звенья и ступени). Каждая ступень (уровень) управляет нижестоящей ступенью и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню.

Принцип обязательности обратной связи, предусматривающий необходимость получения информации о ходе и результатах каждого принятого в системе управления организацией решения, замкнутость технологического цикла (см. рис. 1.5) по каждому управленческому решению. Его реализация базируется на формировании и использовании в управлении разветвленной, качественной и эффективной системы контроля и учета хода и реализации управленческих решений в организации, обеспечивающей своевременное определение необходимости принятия новых или корректировки реализуемых в организации управленческих решений.