Лекция 10. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• факторы, влияющие на управляемость;

• способы налаживания отношений партнерства;

• основные принципы эффективного использования власти в процессе преобразований;

уметь

• использовать различные стратегии влияния;

• оценивать последствия применения формальной власти в конкретной ситуации;

• оценивать ситуацию с точки зрения использования формальных или неформальных методов воздействия;

владеть

• методами использования неявных, неформальных инструментов воздействия на работников;

• инструментами влияния через каналы коммуникаций.

Полезно задуматься

Каким образом руководитель должен реализовывать свою власть? Какие существуют способы и возможности для того, чтобы направить усилия работников на достижение поставленной цели? Что именно дает возможность оказывать влияние и почему подчиненные в том или ином случае выполняют распоряжения руководителя? Каково должно быть соотношение формальных и неформальных методов влияния в практике управления преобразованиями? Какова роль коммуникаций в управлении преобразованиями?

Стратегии влияния в работе руководителя

В процессе проведения преобразований в современных организациях особое значение имеют умения и навыки руководителя оказывать влияние на подчиненных. Сегодня, в условиях роста благосостояния, повышения грамотности, наличия открытого доступа к информации, очевидно, что высокая управляемость работников не является данностью. Напротив, для ее достижения требуются все большие усилия руководителя. Тем более это справедливо для ситуации, когда в организации планируются и реализуются преобразования, в результате которых нарушается стабильность ее функционирования, рвутся налаженные связи, меняются условия, технология работы и т.п. ^[1]

В данном контексте под влиянием мы понимаем психологическое (эмоциональное, рассудочное) воздействие, которое оказывается на людей с целью изменения их поведения.

Под управляемостью имеется в виду реакция управляемого объекта (работника или группы работников) на воздействия со стороны руководителя или системы управления в целом.

Возможности влияния руководителя на подчиненного в значительной степени зависят от того, знает ли он закономерности поведения работников, умеет ли выбрать стиль поведения, быть лидером и вести за собой людей.

Руководитель всегда заинтересован в высокой степени управляемости, поэтому очевидно, что было бы полезно понять, от чего именно она зависит. Ниже приведен ряд факторов, оказывающих влияние на управляемость ^[2]:

• квалификационный уровень персонала. Чем он выше, тем больше осознанность действий персонала, понимание смысла, содержания работы и ее целей. Работники, имеющие высокую квалификацию, психологически готовы к выполнению работы, поэтому для их побуждения к труду не требуется слишком много усилий;

• качество управленческих решений. Работники оценивают принятые управленческие решения и реагируют на них в соответствии со своей оценкой. Решение можно считать качественным, если оно обосновано с точки зрения ресурсов, принято своевременно, подтверждено расчетами или анализом данных. Если решения, принимаемые руководителем, являются обоснованными и работники признают это, то их реакция на указания руководителя скорее всего будет позитивной. Более того, со временем работники признают авторитет руководителя, принимающего правильные и обоснованные решения, и управляемость становится стабильно высокой;

• соответствие конкретного управленческого воздействия ситуации. Это означает, что руководитель применяет соответствующие ситуации методы управления и средства мотивации работников. В этом случае реакция на управленческие воздействия скорее всего будет положительной, что позволит обеспечить высокую управляемость;

• уровень полномочий менеджера. Здесь речь идет о возможности влияния на подчиненных не самим фактом занятия должности, а уровнем должностных полномочий, которыми наделен руководитель. Должностные полномочия руководителя должны быть достаточны для выполнения им своих обязанностей, т.е. необходимо соответствие между правами и ответственностью руководителя. Только в таком случае может быть обеспечена высокая управляемость. Если руководитель не имеет права отдавать указания но каким-либо вопросам (или каким-то определенным лицам), то не стоит и ожидать, что его указания будут восприняты с готовностью их выполнить;

• доверие к руководителю. Означает, что работники верят, что все действия руководителя правильны, поэтому заранее соглашаются с его решениями. В результате обеспечивается высокая управляемость;

• социально-психологическая атмосфера в коллективе. Хороший психологический климат приводит к желанию работников поддерживать друг друга и в случае затруднений помогать коллегам в выполнении заданий. Это существенно повышает управляемость и позволяет поддерживать ее на стабильно высоком уровне.

Влияние должно оказываться в заданном направлении, в соответствии с целями организации. При этом можно и нужно сочетать различные источники власти и лидерские умения, учитывая, насколько объект управления поддается управляющему воздействию.

В самом общем виде возможности влияния могут быть сведены к следующим основным стратегиям: убеждение, наказание, сотрудничество, конкуренция.

Стратегия убеждения является одним из традиционных способов оказания влияния. Она состоит в том, что влияющий обосновывает необходимость тех или иных действий подчиняющегося. Обоснование может быть как логическим, опирающимся на факты, подтверждающие правильность позиции влияющего человека, так и эмоциональным, опирающимся на ценности, лояльность, альтруизм подчиняющегося. Иначе говоря, подчиняющийся человек либо осознает необходимость требующихся от него действий, либо чувствует эту необходимость.

Стратегия убеждения имеет положительные последствия в виде достаточно стойкого результата. Мнение подчиняющегося работника, как правило, не может быть изменено одномоментно. Если оно сформировано под действием доводов человека, оказывающего влияние, то, как правило, является достаточно устойчивым. При этом работник чувствует уверенность в правильности своих действий, и в итоге не требуется постоянно подталкивать его к желаемым результатам.

Отрицательным моментом рассматриваемой стратегии является то, что для убеждения необходимо много времени и сил. Кроме того, желаемый результат может быть получен только тогда, когда стороны доверяют друг другу.

Стратегия наказания также является традиционным способом оказания влияния. Она опирается на принуждение и запугивание человека, от которого требуется подчинение. Путем оказания давления можно получить быстрый результат, однако для того чтобы он был устойчивым, необходимо постоянно поддерживать угрозу наказания. В то же время нельзя не учитывать и тот факт, что страх подавляет инициативу и творческий подход к делу, порождает чувство обиды, может вызвать скрытое или явное сопротивление подчиняющегося.

Мнение специалиста

Есть такое правило: поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. К сведению самых прагматичных начальников – постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу гораздо меньше, чем могли бы. Вы согласны со мной, что любой работник может делать одно и то же дело как на высшем, так и на низшем уровне исполнения? На низшем – не значит плохо, а просто с минимальным усердием. И у вас нет повода для упрека или наказания. Такой лаг исполнения есть у любого работника, и никто не в силах этот выбор у него отнять. Мы с вами заинтересованы в том, чтобы побудить сотрудника исполнять свои обязанности на высшем уровне или даже несколько более того, если нам от него нужны инициативность, инновационность. А как поступает человек под гнетом взысканий? Он "падает" на низший уровень исполнения, и оттуда его уже очень трудно поднять ^[3].

Стратегия сотрудничества является более современным подходом к оказанию влияния и активно применяется во многих успешных организациях. Она состоит в том, что влияние оказывается в ходе налаживания взаимодействия путем обращения к интересам работников, которые могут быть удовлетворены в результате совместной деятельности. При этом стороны должны быть взаимозависимы, и каждая из сторон имеет нечто важное для другой стороны.

Положительным моментом использования стратегии сотрудничества для оказания влияния является то, что подчиняющиеся осознают свою выгоду и поэтому не требуется дополнительных обоснований и убеждений для того, чтобы они выполнили желаемые действия. Их действия в этом случае являются добровольными, нет необходимости принуждать работников, опасаясь с их стороны обид, сопротивления и конфликтов.

Одной из форм сотрудничества является партнерство. Согласно толковому словарю русского языка партнер – это тот, кто принимает участие вместе с кем-либо в какой-либо игре (на сцене, в спорте), танце. Это компаньон, товарищ в каком-либо деле, участник какой-либо деятельности. А партнерство – взаимоотношения между партнерами, сотрудничество ^[4]. Отношения партнерства означают, что работники не являются пассивными исполнителями указаний руководителя. Они не просто работают по известному алгоритму, а подходят к работе творчески, потому что для них важен конечный результат работы. Ощущая себя партнерами в каком-то деле, работники начинают относиться к своим обязанностям более ответственно и заинтересованно. В результате можно ожидать повышения производительности их труда, повышения качества работы, улучшения трудовой дисциплины.

В практике управления для налаживания отношений партнерства известны следующие способы:

• привлечение работников к совместной постановке целей;

• привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений;

• разъяснение работникам перспектив развития организации и ее подразделений;

• реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива (организация праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.);

• организация групповой работы над решением какой-либо производственной проблемы.

Партнерство может осуществляться как на уровне высшего руководства организацией, так и на уровне первичного трудового коллектива. Формы партнерства могут быть самыми разными. Партнерство может существовать на уровне какого-либо совета, комитета, творческой группы и т.д. Например, можно говорить о партнерстве на уровне совета директоров АО.

Для создания отношений партнерства необходимо соблюдение определенных условий. Во-первых, менеджер должен обладать авторитетом у своих подчиненных и коллег, так как в этом случае люди будут доверять ему. Во-вторых, в коллективе должна быть благоприятная социально-психологическая атмосфера. Отсутствие конфликтов, понимание и поддержка друг друга являются предпосылками для создания атмосферы сотрудничества и партнерства. В-третьих, организационная культура должна признавать партнерство как желаемое поведение сотрудников и всячески поддерживать его. В организации в качестве нормы поведения необходимо декларировать и поощрять взаимную помощь, поддержку, стремление к сотрудничеству. В-четвертых, партнерство должна поддерживать система мотивации, т.е. желаемые отношения сотрудничества требуют соответствующего вознаграждения.

При решении задачи налаживания партнерства необходимо помнить не только о целях организации, но и о том, что у работников существуют их личные цели, потребности и мотивы. Если руководитель будет игнорировать тот факт, что человек – не рабочий механизм, а прежде всего личность, то организовать сотрудничество будет практически невозможно.

Еще одной стратегией влияния можно считать создание в коллективе конкурентных отношений. В этом случае работники осознают свою выгоду и действуют в целях ее получения. При этом задачей руководителя является создание системы, которая регулировала бы поведение работников, направляла их действия на достижение поставленных организацией целей.

В последние годы оказание влияния через создание отношений конкуренции становится в практике управления все более популярным. Однако нельзя не заметить, что конкуренция – явление более сложное и противоречивое, чем сотрудничество и партнерство. Конкурентные отношения означают, что один работник в стремлении достичь своей цели противопоставляет себя другим работникам, и такое противопоставление может иметь как положительные, так и отрицательные последствия.

Конкуренция в отношениях между работниками, с одной стороны, является положительным фактором, который побуждает как отдельных людей, так и организации в целом к развитию, активности, инициативности, стремлению сделать больше и лучше, чем другие. С другой стороны, конкуренция мешает, а в некоторых случаях и не позволяет реализовать сотрудничество. В частности, конкурентные отношения не предполагают, что соревнующиеся стороны поделятся друг с другом своим опытом, находками в области наилучших способов решения рабочих задач, информацией. Напротив, все это конкурирующие стороны будут держать в секрете, чтобы и дальше иметь конкурентные преимущества.

В результате может получиться так, что конкретный работник извлечет для себя пользу, а организация в целом – потеряет.

Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать положительные черты конкуренции. При высокопрофессиональном руководстве конкуренция может сыграть положительную роль в развитии организации. Например, таким образом можно обеспечить активный приток новых идей, рост трудового энтузиазма, азарта в достижении поставленной цели. В некоторых сферах деятельности на конкурентной основе целесообразно строить систему мотивации.

В то же время следует иметь в виду, что иногда конкуренция может перерастать в конфронтацию и приводить к конфликтам. Чтобы не допустить неуместную, нежелательную конкуренцию, надо уделять внимание формированию состава трудовых коллективов, налаживать и стимулировать взаимодействие между работниками, одобрять и поощрять взаимную помощь в работе, поддерживать ровные человеческие взаимоотношения, отслеживать и устранять такие моменты в работе и жизни коллектива, которые создают взаимную неприязнь и осложняют сотрудничество.