Основные принципы деятельности менеджера при управлении персоналом

Выделим основные принципы деятельности менеджера при управлении персоналом как условия эффективной его работы с учетом лидерских качеств.

1. Личный пример. Руководитель, который на практике продемонстрирует, как надо выполнять ту или иную работу быстро, эффектно, а главное – эффективно, продемонстрирует персоналу и свою компетентность и принадлежность к той же профессии, а также готовность и способность в требуемый момент включиться в исполнительскую работу', встать в одну упряжку с персоналом. Менеджер должен помнить народную мудрость – лучше один раз увидеть, чем его раз услышать. То есть на персонал гораздо более сильное влияние окажет наблюдение личного примера руководителя в работе, чем многократные указания о том, что и как следует сделать.

2. Адекватность самооценки и самоорганизация. Менеджеру прежде всего необходимо понять, что хорошая самоорганизация и адекватная самооценка – это не то, насколько организованным вы выглядите в глазах окружающих, а то, достаточно ли эффективно вы функционируете и подтверждена ли ваша самооценка практическими достижениями в сочетании с их признанием окружающими. Начинать и заканчивать работу по самоорганизации целесообразно самооценкой. Не секрет, что заниженная самооценка приводит к тому, что у менеджера пропадает инициатива, а завышенная самооценка ведет к излишней самонадеянности. Поэтому важной составной частью системы самоорганизации должно стать создание системы адекватной самооценки. Наиболее труднодостижимая цель при решении этой задачи – научиться определять для себя значимость и качество выполняемых менеджерских функций, чтобы своевременно вносить коррективы в процесс собственной самоорганизации.

3. Организация эффективной работы подчиненных. У руководителя могут быть три средства достижения цели: идеи, денежные средства и персонал, – тесно друг с другом связанные. Например, идеи и персонал должны приносить новые деньги, причем столько, чтобы их хватало на реализацию новых идей, поддержание текущего производства, оплату персонала, удовлетворение интересов собственников и решение социальных проблем в организации. Ключевое условие для этого – эффективная организация работы подчиненных. При всем многообразии подходов достижение данной цели характеризуется двумя важными составляющими: оперативным и полным выполнением поставленной задачи и такой организацией работы, которая позволяет сохранить у подчиненных стимул и желание трудиться в этой команде и дальше, а менеджеру оставляет достаточно времени, чтобы подумать о новых инициативах.

4. Выбор оптимальных инструментов работы с подчиненными. В сущности, у руководителя имеется несколько основных способов воздействия на работников: заставить (принудить); убедить, сотрудничать, делегировать полномочия, т.е. создать условия, в которых работник будет сам себя мотивировать (самомотивация).

Современные системы мотивации используют все вышеперечисленные способы. Рассмотрим кратко присущие им достоинства и недостатки на примере наиболее известных способов воздействия на персонал:

• континуума лидерского поведения Танненбаума–Шмидта;

• ситуационной модели Фидлера;

• модели "путь – цель" Торенса, Митчелла и Хауса;

• ситуационной модели Стинсона–Джонсона;

• модели принятия решений Врума–Йеттона–Яго;

• модели зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда.

Континуум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта состоит

в том, что руководитель-лидер принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию (рис.3.1).

Рис. 3.1. Модель Танненбаума–Шмидта:

1 – дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их; 2 – делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам; 3 – выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение; 4 – предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива; 5 – выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам; 6 – принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений; 7 – принимает решения сам и доводит их до подчиненных.

Ситуационная модель Фидлера предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.

Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя – наименее предпочитаемый работник (НПР), поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, а следовательно, и уровень НПР.

Измерение показателя НПР проводится по четырем параметрам, каждый из которых оценивается по восьмибалльной шкале:

• дружелюбие (недружественный (1 балл) – дружественный (8 баллов));

• приятность (неприятный (1 балл) – приятный (8 баллов));

• восприимчивость (все отвергающий (1 балл) – все принимающий (8 баллов));

• напряженность (напряженный (1 балл) – расслабленный (8 баллов)).

Фидлер полагает, что руководитель, оценивший своего работника наиболее высоким средним баллом (т.е. очень позитивно), – ориентирован на отношения. Это руководитель с высоким НПР. Руководитель, описавший своего работника низким средним баллом, – ориентирован на работу (руководитель с низким НПР) (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Ситуационная модель Фидлера

В модели "путь – цель" Теренса, Митчелла и Хауса эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Если мотивация работника (уверенность в зависимости величины усилия от размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно.

В такой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный (объясняю, что и как делать, говорю, что и когда от работника ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

• поддерживающий (обращаюсь с подчиненными как с равными, помогаю, поддерживаю в работе);

• ориентированный на достижения (устанавливаю напряженные, но притягательные цели, обосновываю выгоду от достижения этой цели);

• участвующий (советуюсь с подчиненными, привлекаю их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• качества подчиненных (вера в предопределенность результатов – в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы (ОГЛАВЛЕНИЕ и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны, руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

В ситуационной модели Стинсона–Джонсона выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:

• качеством подчиненных (их потребностью в достижении результатов, знаниями и опытом);

• структурированностью работы (высокой или низкой).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, большие знания и опыт для выполнения работы;

• работа не структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям с подчиненными целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении цели и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении цели и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

В ситуационной модели принятия решений Врума–Йеттона–Яго рассматривается только один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное "дерево вопросов", с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Алгоритм принятия решения по ответам на "дерево вопросов"

По разработанному автором алгоритму (рис. 3.3) менеджер выбирает один из следующих стилей:

А1 – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

А2 – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет сам руководитель;

К1 – руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад сотрудников;

К2 – то же, что и К1, только руководитель делится своими соображениями с группой сотрудников;

Г – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе они пытаются найти консенсус. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения

где – качество решения (высокое, низкое по баллам); – уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий); – степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

Полная оценка решения определяется из выражения

где – оценка стоимости времени, использованного на принятие решения; – оценка выигрыша от группового решения по срав

нению с решением единоличным.

В модели зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда (рис. 3.4) оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (3) и стилей руководства (С) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации). Под компетенцией исполнителей понимается способность брать ответственность на себя, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно.

Рис. 3.4. Модель Херсея и Бланшарда:

З1–З4 – компетентность (зрелость); C1 – С4 – стили руководства

Компетентность (зрелость) исполнителей в модели представлена следующими позициями способности работать: 31 – низкая, 32 – ограниченная, 33 – достаточная, 34 – высокая.

Стили руководства, выделенные в модели, таковы: С1 – указующий (авторитарный), С2 – убеждающий, С3 – участвующий, С4 – делегирующий полномочия.

При авторитарном стиле руководства и низком уровне способностей персонала эффективность деятельности подразделения (организации) низкая, поскольку рост недостаточных способностей персонала сдерживается боязнью наказаний за проявление любой инициативы.

При стиле руководства, делегирующем полномочия, и высоком уровне компетенции персонала эффективность деятельности организации также низкая, поскольку высококвалифицированный персонал в условиях определенной отстраненности (а порой и самоустранения) руководства снижает интенсивность деятельности в интересах организации и увеличивает интенсивность деятельности в личных интересах.

При ограниченном и достаточном уровне способностей персонала в условиях реализации соответственно убеждающего и участвующего стилей руководства достигается высокая эффективность деятельности организации.

При принятии глобальных решений могут быть использованы совокупности предложенных групп методов.

Как же стать настоящим лидером и научиться мотивировать людей без избыточного принуждения, одновременно контролируя ситуацию?

Важным этапом в становлении эффективного менеджмента является выработка своего собственного стиля лидерства. Большинство руководителей-лидеров развивают уникальный стиль, сочетающий в себе черты ряда основных стилей. Каковы же их формы?