Основные модели построения архитектуры брендов

В современной мировой практике брендинга существует две основные модели построения архитектуры бренда – House of Brands ("дом брендов") и Branded House ("компания-бренд"). Иногда их называют западной (или англо-американской) и восточной (или японской) моделями соответственно. Их общие характеристики были рассмотрены авторами в главе 1 (см. параграф 1.3) данного учебника, однако учитывая их значимость в концепции бренд-менеджмента, следует еще раз рассмотреть их через призму архитектуры бренда.

Доминирование двух названных моделей и их определенное противоречие является логическим проявлением противоборства двух моделей макроэкономического развития и макроэкономического управления, а именно – англо- американской и японской моделей, относительно которых имеется обширная литература. Понятно, что американская модель (House of Brands) построения архитектуры бренда преимущественно используется, с определенной коррекцией, в странах Северной Америки и Западной Европы, а японская (Branded House) – в странах Юго-Восточной Азии.

Следует также отметить, что 1990-е гг. совпали с мировым экономическим кризисом, который сильно затронул и Японию. В ходе последнего десятилетия прошлого столетия не только ярко высветились различия между названными двумя моделями, но и возникла ситуация, когда в ходе процесса глобализации стало трудно говорить о сохранении этих двух моделей в их чистом виде. Они неизбежно оказывают друг на друга сильное влияние, и характеристики каждой из них постепенно перетекают из одной модели в другую. При этом влияние англо-американской модели становится более сильным, а японская модель вбирает в себя некоторые западные традиции.

Образцовыми представителями англо-американской модели являются компания Procter & Gamble, насчитывающая более сотни брендов, ее конкурент Unilever, а также компания Mars. Спектр деятельности каждой компании очень широк. Например, компании Unilever принадлежат такие бренды, как майонез Calve, бульонные кубики Кnоrr, мороженое Альгида, чай "Беседа", Lipton и Brooke Bond, кулинарные продукты "Делми", "Пышка" и Rama, чистящие средства Domestos, Sunlight и Cif, дезодоранты Rexona и Axe, шампуни Timotei, Sunsilk и Organics, туалетное мыло Dove и Lux, зубные пасты Pepsodent и Signal^[1]. Многие потребители даже и не догадываются, что такое количество разнообразных марок выпускается одной компанией. Даже внутри одной товарной категории одна компания может выпускать несколько брендов, различных по способу изготовления, целевой аудитории, качеству и цене.

Согласно западной модели создание нового бренда для компании является долгосрочной инвестицией. В первые годы это требует огромных вложений в производство, в рекламу нового бренда, но это вовсе не означает, что запуск нового бренда будет успешным. Только через несколько лет после привыкания покупателей к новому продукту бренд начинает приносить прибыль и именно тогда он постепенно превращается в "дойную корову", которая приносит солидный доход и позволяет компании запускать новые бренды.

Исходя из специфики западной модели, ее основные преимущества^[2].

• индивидуальной маркой управлять удобнее, ее легче адаптировать к местным рыночным условиям;

• потребитель легко запомнит одно название и один вид упаковки в связи с одной товарной категорией, назначением, качеством, ценой и конкретными преимуществами;

• такому бренду проще бороться с сильной конкуренцией в товарной категории, так как возможно более глубокое сегментирование рынка и более сильное позиционирование марки. Данной марке легче учесть региональные особенности потребителей и местные рыночные условия;

• имидж продуктов одного вида не может повлиять на восприятие товаров другой категории;

• негативная информация о марке, появившаяся в связи с недобросовестной конкуренцией или какими-то иными неблагоприятными событиями, может пошатнуть позиции одного бренда, но не подорвет доверия к другим маркам компании.

К недостаткам данного подхода можно отнести необходимость раздельного управления каждым брендом, что влечет за собой наличие подразделений в структуре компании, отвечающих за управление каждым брендом, потребуется также инфраструктура, отслеживающая рыночную информацию и изучающая особенности потребителей. Усложняется также координация действий такой разветвленной структуры при наличии десятков и даже сотен автономных брендов. К тому же продвижение на рынок индивидуального бренда влечет за собой и более высокие финансовые расходы на рекламу, организацию выставок и специальных мероприятий, стимулирование сбыта, рекламу в местах продажи и т.п.

В западной модели различаются несколько видов брендов. Прежде всего это – родственный бренд, в названии товаров которого есть имя компании-производителя. Например, компания Heinz производит "Томатный кетчуп Heinz", Wrigley's – жевательную резинку Wrigley's Spearmint, a Nestle – шоколад Nestle Classic.

В качестве варианта родственного бренда используется бренд-"зонтик". В данном случае часто акцент делается на продвижение корпоративного бренда и закрепление его в сознании потребителя как гарантии качества. При этом в рекламе продукции компании демонстрируется ее логотип. Подобным образом, например, поступает компания "Данон". Независимо от того, рекламирует ли она йогурт "Волшебный" или творожок "Даниссимо", везде присутствует ее логотип.

Словом, главное преимущество бренда-"зонтика" состоит в том, что он поддерживает продукцию компании, одновременно позволяя ей сохранять свою индивидуальность.

Индивидуальный бренд – это абсолютно противоположный первому варианту вид, здесь фигурируют самостоятельные названия товаров. Пожалуй, классическим примером является подход к брендингу компании Unilever. Все виды ее продукции имеют собственные наименования – маргарин Rama, чай Lipton.

Некоторые компании называют брендами отдельные товарные линии (подробнее см. параграф 1.3).

Итак, англо-американская модель успешно функционирует при соблюдении следующих условий.

1. Дифференциация брендов но сегментам должна проводиться очень аккуратно, так как возможен каннибализм брендов. Следует избегать чрезвычайно мелкого дробления целевого рынка на сегменты по незначительным факторам, иначе дифференциация брендов становится затруднительной. Описать подобную ситуацию можно российским примером, когда возникла внутрипортфельная конкуренции средств ухода за кожей, выпускаемых концерном "Калина". Изначально потребительская аудитория четко распределена по возрастному и ценовому критерию между брендами "Золотая линия", "Черный жемчуг", "Чистая Линия", ММ, сумятицу же в портфель внесли второстепенные бренды, такие как "Рецепты красоты" и "Серебряная линия"^[3].

2. Необходимо дифференцировать продукт, для которого создается или развивается бренд. Выбор пути развития House of Brands подразумевает приверженность именно этому типу архитектуры.

3. Обязательно нужно соблюдать последовательность. Надо помнить, что за редким случаем применения варианта "свободные бренды", сохраняются взаимосвязи и взаимное влияние – как положительное, так и отрицательное – между брендами компании. Если компания, занимающаяся построением брендов и их архитектуры, хочет, чтобы эти взаимосвязи и влияние работали на повышение эффективности маркетинга и продаж, то она должна предварительно создать условия для этого. К их числу относятся сильный корпоративный бренд, выступающий как гарант качества (престижа, имиджа и т.д.), и успешный продуктовый (или категорийный) бренд, создающий основу для этой гарантии. Только на таком фундаменте и выстраивается эффективная архитектура House of Brands.

Так как англо-американская модель предполагает значительное количество брендов разного уровня, вариантов таких архитектур гораздо больше. На западных рынках широко распространена модель брендинга, при которой объединяются два бренда, один из которых – мастер-бренд (определяет общую направленность, стилистику, имидж продукта), а второй – суббренд (задает конкретное позиционирование, дифференциацию, апеллирует к особенностям целевой потребительской группы), например, дом Ferre^[4]. Корпоративный бренд Ferre задает общую направленность, позиционирует всю продукцию как современную, прогрессивную, но с оглядкой на классику, ориентированную на молодых, ярких, незаурядных состоятельных людей. Суббренды – Studio, GFF, Gianfranco Ferre – ориентируют ту или иную линию продукции на отдельный сегмент целевого рынка, сформулированный на основе потребности в стиле – спортивном, молодежном или классическом деловом. При этом суббренды сохраняют значительную степень самостоятельности в рамках единой маркетинговой стратегии бренда.

Еще один вариант подобной архитектуры состоит в искусственном объединении имен или логотипов корпоративного и продуктового брендов. В основном такие решения применяются к стратегическим брендам компании, когда важно им передать максимум черт и свойств корпоративного имиджа. Классическим примером можно считать Nescafe. В России тоже имеют место подобные варианты, например, система мобильной связи по предоплате "БИ+". Этот бренд является производным от корпоративного бренда оператора Beeline. Сохранив его свойства, накопленный компанией имидж одной из ведущих компаний сотовой телефонии и компонент известного широкому слою целевых потребителей имени, "БИ+" подчеркнул дополнительные возможности, положительный настрой, доступность и простоту новой предлагаемой системы через лаконичное имя. Второй пример – одна из первых маркетинговых удач в России в 90-х гг. XX в. – грузовой автомобиль "Газель" Горьковского автозавода (ГАЗ). Строгая ассоциация с именем и репутацией производителя долговечных, хотя и грубоватых автомобилей, в сочетании с легкостью слова, подчеркивающего мобильность и выносливость модели, сделало архитектурное решение бренда важнейшим компонентом успешного комплекса маркетинга этого продукта^[5].

Необходимо особо заметить, что западная модель достаточно популярна в России, и именно те компании, которые применили на практике архитектуру House of Brands, создали и владеют в настоящий момент наиболее успешными брендами. Это WimmBillDann ("Вимм-Биль-Данн") с портфелем молочных продуктов и соков, "Мултон" и "Лебедянский" с набором соков, Русская вино-водочная компания с ассортиментом алкогольных напитков.

Теперь рассмотрим другую модель создания архитектуры бренда – восточную.

Большинство японских и корейских брендов являются корпоративными, так как имя компании-производителя распространяется на всю производимую ею продукцию, например, Sony, Panasonic, Samsung или LG. Основное достоинство этого подхода заключается в том, что он обязывает фирму тщательно следить за качеством всей выпускаемой продукции и дорожить своей репутацией. К тому же сторонники данной модели считают, что покупатель, удовлетворив свои потребности, перенесет положительные знания и восприятия о бренде и на другие товары этой марки, в том числе и на новые. Еще одним положительным моментом является тот факт, что этот тип архитектурного решения продвигает на рынок весь марочный портфель, а не каждый бренд отдельно, что намного снижает затраты^[6].

Итак, следующие факторы определяют успех системы Branded House.

1. Концентрация бренда на однородной целевой группе или нескольких целевых группах, имеющих принципиальные общие характеристики. При этом любое расширение бренда предоставляет более индивидуализированный выбор покупателю, основанный при этом на общих ценностях и конкурентных преимуществах.

2. Концентрация бренда на определенной зоне профессиональной экспертизы или в рамках определенной (более или менее расширенной) категории продуктов.

3. Построение мегабренда или японской модели становится возможным тогда, когда существует надежный сформированный бренд, когда накопленного марочного капитала, воспринимаемых ценностей и конкурентного преимущества достаточно для развития нового продукта^[7].

У восточного подхода есть и свои трудности:

• усложнение потребительского восприятия и, следовательно, потребительского выбора. Покупатель, увидев знакомую марку на непривычной продукции, может оказаться в растерянности. Когда Xerox выпустила компьютеры под той же маркой, потребители, знающие компанию как крупнейшего производителя копировальной техники, отказались воспринимать Xerox Computer,

• осведомленность покупателя о том, что компания выпускает товары из самых разных категорий, может негативно сказаться на восприятии марки, которой он лоялен. Например, тот факт, что компания выпускает шоколад и корма для собак, может существенно снизить потребление шоколада;

• негативные события, связанные с одним наименованием товаров, неизбежно распространяются на весь корпоративный бренд. А неблагоприятное впечатление от одного товара автоматически переносится на все товары одной марки;

• такой корпоративный бренд трудно укреплять в товарной категории, насыщенной марками, близкими по назначению, качеству, цене и целевой аудитории.

Если рассматривать российский опыт, то и в нашей стране тоже существовало и существует множество различных брендов, владельцы которых пытаются реализовать в своей деятельности идею Branded House. Примерами могут служить такие бренды, как "Балтика", "Довгань", "Дарья", АвтоВАЗ, "Седьмой Континент", "Перекресток", "36,6". Некоторые компании достигли значительного успеха на этом поприще ("Балтика"), а кто-то не смог удержать позиции ("Довгань"): концентрация на замороженных полуфабрикатах определила успех торговой марки "Дарья", в то время как перенос бренда "Довгань" на широчайший спектр товаров (сигары, кетчупы и крупа) от изначального продукта (водки) определила неудачу этого бренда с маркетинговой точки зрения (рис. 6.5). Выбор фокуса плюс поддержание неизменно высокого качества – залог успеха такого типа архитектуры брендов^[8].

Рис. 6.5. Бренд "Довгань"^[9]

Итак, у каждого варианта архитектурного решения есть свои положительные и отрицательные стороны. Компания, владеющая брендами и нуждающаяся в создании архитектуры брендов для последующей разработки стратегии маркетинга, и, соответственно, для выработки общей стратегии развития бизнеса, должна сама выбрать для себя путь, по которому ей удобнее идти. Японская модель предоставляет в распоряжение компании мощнейший маркетинговый инструмент, обладающий к тому же высокой рыночной ценностью. Создание такой архитектуры подразумевает равенство потенциальных неудач и побед. Один неверный шаг может привести к серьезным трудностям. Но, именно японская система работы с брендами позволяет компаниям более эффективно бороться с конкурентами, и под прикрытием солидной "крыши" – корпоративного бренда – быстрее и дешевле выводить на рынок новые бренды.

Путь House of Brands проще и безопаснее, но сложнее и значительно дороже для компании. Фирма в значительно большей степени застрахована от рыночных потерь, так как если на рынок выйдет некачественный или не до конца проверенный продукт, то это никак не отразится на продаже других брендов компании, так как в сознании потребителей они между собой никак нс связаны.

Анализируя ежегодный рейтинг самых дорогих международных брендов мира, составленный агентством Interbrand,

Рис. 6.6. Логотип компании ОАО "Вимм-Билль-Данн продукты питания"^[10]

необходимо отметить, что в нем большую долю занимают компании, придерживающиеся подхода Branded House.

Рассмотрим пример построения архитектуры бренда одного из лидеров на российском рынке продуктов питания ОАО "Вимм-Билль- Данн" (рис. 6.6).

Долгие годы предприятие по праву считалось самым успешным и знаменитым российским брендом, реализовавшим на практике стратегию House of Brands^[11]. Главная проблема, которая возникает у многих компаний при управлении брендом, состоит в том, как выйти в новые сегменты рынка и представить новые продукты, избежав риска и значительных затрат при создании новых брендов. В компании "Вимм-Билль-Данн" к решению данной проблемы подошли грамотно и творчески, построив четкую архитектуру брендов, которая успешно функционирует уже 20 лет. Компания постоянно развивается, не боясь новшеств и перемен, что позволяет ей занимать лидирующие позиции на отечественном рынке продуктов питания.

"Вимм-Билль-Данн" в своем портфеле насчитывает свыше 20 брендов. И многие потребители даже не подозревают, что такое количество брендов принадлежит одной компании. В целом портфель брендов "Вимм-Билль-Данн" можно разделить на четыре группы: это два больших портфеля соки и молочные продукты, и два только начинающих становление (но с большим потенциалом) – минеральная вода и сыры.

Графически архитектуру бренда компании "Вимм-Билль- Данн" представлена на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Архитектура бренда компании "Вимм-Билль-Данн"

Итак, исходя из архитектуры, многочисленные бренды компании продвигаются как самостоятельные единицы, но при этом на этикетках всех упаковок присутствует символ "Вимм-Билль-Данн", что помогает связывать бренды в одно целое в сознании потребителей. Интересный факт, период становления компании пришелся на эпоху перестройки экономики, и если бы продукция выпускалась под одним общим брендом, то малейшая ошибка могла бы подорвать репутацию всей компании и могла бы значительно осложнить деятельность молодой развивающейся компании в условиях жесткой конкуренции. Реализовав концепцию индивидуальных брендов, компании удалось избежать казусов и, во многом, благодаря этому выйти на современный уровень развития, ведь отдельный бренд при данной архитектуре легче адаптировать к рыночным условиям, кроме того, индивидуальные бренды, работающие как самостоятельные "боевые единицы" удобнее сегментировать, чем корпоративный бренд^[12].

В 90-е гг. XX в. огромной популярностью в России пользовались импортные продукты, именно поэтому "Вимм- Билль-Данн" принимает решение о выводе своих новых продуктов иод иностранными названиями – соки J7, Rio Grande (в настоящее время можно с уверенностью утверждать, что они являются брендами). Но постепенно покупательское поведение россиян меняется – потребители предпочитает отечественные марки продуктов питания и наблюдается рост недоверия к качеству зарубежных товаров, особенно продовольственных. Именно в этот период разрабатываются и продвигаются новые марки, которые в данный момент также уже стали брендами – "Любимый Сад", "Домик в деревне".

Анализируя достоинства и недостатки данной модели построения архитектуры, специалисты, помимо высоких расходов на рекламу и сложной координации действий, к отрицательным сторонам этого подхода относят также необходимость раздельного управления каждой маркой. Эту проблему в компании "Вимм-Билль-Данн" решили творчески. Вот, что рассказывает председатель правления компании Сергей Пластинин: "Акционеры приняли решение закрепить каждую марку за менеджером, который бы полностью отвечал за ее развитие. Придумали название этой должности – “марочник” – и очень гордились собой. А когда начали подбирать соответствующих специалистов, выяснилось, что в западных компаниях давно уже изобрели позицию бренд-менеджера"^[13].

Продолжая анализировать портфель брендов компании, необходимо выяснить, какие же роли выполняют существующие бренды в портфеле компании. Как уже было определено в предыдущем параграфе, существуют четыре типа ролей. Их определение очень сложная, но важная задача, так как помогает выстроить отношения между брендами. Следует также помнить, что один бренд может играть несколько ролей.

В портфеле компании "Вимм-Билль-Данн" продуктами, приносящими наибольшую прибыль фирме, являются: в молочном портфеле – "Домик в деревне", а в портфеле соков – "Любимый Сад" и J7. Следовательно, эти бренды с уверенностью можно назвать "дойными коровами", они не требуют особых вложений, устойчиво сформировав свою базу потребителей.

Вот как выглядит концепция рыночной позиции бренда "Домик в деревне":

1) натуральный – продукция производится только из натурального молока в течение всего года;

2) высококачественный – продукция имеет стабильно высокое качество благодаря тщательному отбору сырья, современному оборудованию и прогрессивным технологиям, а также строгому контролю качества производимой продукции;

3) вкусный;

4) для ежедневного потребления;

5) стоит потраченных денег – цена на продукцию всегда на 3–5% выше среднерыночной цены на аналогичную продукцию.

Продукция "Домик в деревне" является классическим образцом зонтичного бренда, 22 наименования этих продуктов относятся к различным продуктовым категориям и имеют разное назначение: молоко стерилизованное 0,5% нежирное (1 л); молоко стерилизованное 1,5% легкое (1 л); молоко стерилизованное 1,5% витаминизированное (1 л); молоко стерилизованное 3,2% (1 л); молоко топленое 3,2% (1 л); молоко стерилизованное 3,5% цельное (1 л); молоко стерилизованное 3,5% (0,2 л); молоко стерилизованное 4% (1 л); молоко стерилизованное 6% (1 л); кефир 1% (1 л); кефир 3,2% (1 л); кефир 3,5% (1 л); ряженка 3,2% (0,5 л); простокваша 3,2% (0,5 л); сливки стерилизованные 10% (0,2 л); сметана 15% (250 г); сметана 25% (250 г); сметана 35% (250 г); творог 0% нежирный (250 г); творог 5,5% (250 г); творог 12% (250 г); масло крестьянское 72,5% (200 г)^[10].

"Любимый Сад" позиционируется как сок, приготовленный из фруктов, выращенных в экологически чистых регионах России. На сегодняшний день он занимает устойчивое положение на российском соковом рынке, продолжая завоевывать все новых и новых приверженцев. В апреле 2003 г. соки и нектары "Любимый Сад" были представлены в экономичной упаковке объемом 1,5 л, что сделало их покупку и потребление еще более выгодным. "Любимый Сад" является лидером продаж среди всех брендов компании "Вимм-Билль-Данн".

Часть доходов, получаемая от продажи названных брендов, идет на раскручивание "серебряных пуль", таких как Neo – продукт с инновационной составляющей, "J7 Иммуно", "J7 Идея" – витаминизированные напитки. С помощью этих продуктов компания желает освоить новый сегмент рынка – выпускать функциональные продукты с научной составляющей. У данных продуктов более высокая добавленная стоимость, поэтому быть первой в этом сегменте для компании – двойная выгода.

Морс "Чудо-Ягода" также представляет собой "серебряную пулю". Этот новый продукт компания "Вимм-Билль-Данн" решилась вывести в 1996 г. на весьма наполненный в те годы рынок соков. Для производителя этот шаг был весьма смелым и рискованным, так как на рынке не было аналогов данного продукта и реакция потребителей могла быть неоднозначной. Ценовое позиционирование данного напитка было сформулировано как средний сегмент. Основная цель – упаковка обязана "продавать себя сама". В основу идеологии была заложена уникальность продукта, как истинного русского напитка. С нашей точки зрения, морс "Чудо-Ягода" одновременно можно отнести и к запускающему бренду, так как это первый продукт компании, официально поставляемый за пределы России.

Брендом-"рычагом" можно считать минеральную воду "Родники России", запуск которой был произведен несколько лет назад, вместо ранее существовавшего, но не нашедшего своего потребителя бренда "Заповедник". Целевой группой "Заповедника" являлась прогрессивная молодежь 18–35 лет, городские жители, ведущие активный и здоровый образ жизни, доверяющие отечественному производителю.

Рынок минеральной воды достаточно высококонкурентный, здесь активно работают западные компании, но у него большие перспективы дальнейшего роста. К тому же у "Вимм-Билль-Данн" есть преимущества перед некоторыми конкурентами – маркетинговая концепция бренда гласит: "“Заповедник” – вода из источника"^[15]. В рекламной кампании, которая сопутствовала запуску марки, "Заповедник" был противопоставлен Aqua Minerale и BonAqua. В рекламном ролике говорилось, что "Заповедник" – природная вода, в отличие от "искусственно очищенных и искусственно минерализованных". Но специалисты считают, что "кампания не нашла отклика среди покупателей – такой глубокий подтекст понятен только людям, профессионально занимающимся производством и продажей минеральных вод, но никак не конечному потребителю"^[16].

Стратегические бренды развивается с целью преобладания на рынке и выражают будущий уровень продаж и прибылей. Таковыми являются бренды "Чудо", J7.

Марка "Чудо" является лидером продаж на рынке йогуртов, и компания способствует сохранению и повышению ее позиций. Бренд "Чудо" получил Гран-при в конкурсе "Бренд года/EFFIE-2002" в номинации "Репутация и доверие" за завоевание долгосрочного доверия и лояльности российских потребителей в 2002 г.^[17] Напомним, что бренд J7 был создан в 1994 г., с него фактически начиналось формирование рынка соков в России. Изначально марка содержала всего семь соков, отчего и произошло название (Seven Juices). За десять лет бренд J7 увеличился почти в три раза – сегодня это девять видов соков (яблочный, апельсиновый, сладкий апельсиновый, виноградный, томатный, ананасовый, грейпфрутовый, мандариновый, яблочно-морковный) и 11 разновидностей нектаров (банановый, персиковый, вишневый, черносмородиновый, сливовый, манго, грушевый, абрикосовый, черноплодная рябина и яблоко, экзотик, тропические фрукты). J7 – один из самых рекламируемых брендов "Вимм-Билль-Данн", компания уделяет наибольшее внимание продвижению этого бренда. С целью перепозиционирования J7, компания стала спонсором проекта "Последний герой" (инвестиции в проект составили примерно 1,5 млн долл.). Сегодня знание бренда J7 составляет 99%, а после "Последнего героя-1" продажи его возросли. Проведенные исследования выявили, что у потребителей бренд J7 ассоциируется с настроением приключений, свободы, здорового образа жизни. В "Последнем герое-2" "Вимм-Билль-Данн" не участвовал, но в период его показа на телевидении размещались ролики J7, снятые по мотивам "Последнего героя-1", в результате чего у потребителей создавалось впечатление, что и "Последнего героя-2" спонсирует "Вимм-Билль- Данн". Но на этом компания не остановилась, напиток стал не "живой водой" для последнего героя, а источником бодрости для любителей "жить играючи". В 2004 г. в продвижение бренда J7 "Вимм-Билль-Данн" вложил около 7 млн евро. С каждым годом J7 укрепляет свои позиции среди потребителей, поэтому получение брендом золотой медали в категории "Безалкогольные напитки" в ноябре 2002 г. па общероссийском конкурсе "Бренд года" воспринимается как заслуженное признание эффективности брендинговых мероприятий этой марки^[17].

Завершая анализ архитектуры бренда компании "Вимм- Билль-Данн", в качестве вывода можно сказать, что компания успешно сумела применить накопленный зарубежный опыт построения архитектуры брендов, адаптировав его к современным российским условиям, смогла выбрать наиболее подходящую модель построения архитектуры, и, несмотря на некоторые допущенные ею ошибки при формировании портфеля брендов, успешно развивается, преодолевая все трудности и продолжает осваивать новые сегменты рынка.