Основные функции системы управления персоналом в инновационной организации
Система управления персоналом – необходимая составляющая управления и развития любой организации. Для эффективного функционирования системы управления персоналом она должна быть построена на научно обоснованных принципах, использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе.
В систему управления персоналом входят следующие элементы.
1. Организационно-экономический – объединяет вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, использованием рабочего времени, моральным и материальным стимулированием и т.д.
2. Правовой – содержит вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.
3. Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, проведения социологических и психологических исследований в работе и др.
Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая система представляет собой интегрированное целое даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов. Это позволяет рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, объединенных общей целью для раскрытия их внутренних и внешних связей, а также для совершенствования этой системы (рис. 15.1).
Социально-трудовые отношения персонала организации – объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе труда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Субъектами социально-трудовых отношений могут быть работник, группа работников, работодатель (работодатели) и отдельное государство.
Рис. 15.1. Основные функции системы управления персоналом
Формирование социально-трудовых отношений зависит от основных характеристик социально-трудовых отношений (основные правовые рамки, общеэкономические условия, структура и развитие внешнего рынка труда, социокультурная среда и др.); стратегии развития организации; кадровой политики организации (планирование и привлечение персонала, оценка работы, квалификационный рост, оплата труда, мотивация, социальные льготы и др.); трудового поведения (установки, групповые и индивидуальные нормы поведения, конфликтность). Важнейший показатель социально-трудовых отношений – качество трудовой жизни.
Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.
К наиболее значимым направлениям кадровой политики организации относятся:
• определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития организации;
• формирование новых кадровых структур;
• разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;
• формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
• определение механизмов привлечения, использования и освобождения персонала;
• развитие социально-трудовых отношений;
• обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;
• улучшение социально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся структура и цели организации, территориальное размещение, финансовое состояние, внутрикорпоративная культура, морально-психологический климат. Внешними факторами считаются трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда.
Кадровая политика оформляется документально, что позволит выразить взгляды руководства организации на совершенствование системы управления персоналом. Реализация кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, административных, экономических, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.
Кадровое планирование решает задачи обеспечения организации персоналом необходимой численности и качества. Определяет: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь необходимый и сократить невостребованный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Набор (подбор и отбор) персонала и его адаптация состоят из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие им вакансии; подбора кандидатов; отбора кандидатов и приема на работу.
Требования, предъявляемые к кандидату на вакантную должность, отражаются в должностной инструкции. Последняя представляет собой документ, в котором описываются основные требования, функции, ответственность и права сотрудника, занимающего данную должность. Некоторые организации имеют квалификационные требования к каждой должности и периодически их пересматривают.
Определив требования к кандидату, можно приступить к следующему этапу – подбору.
Для привлечения кандидатов используют как внешние, так и внутренние источники. Внешние источники:
– подбор с помощью сотрудников;
– самопроявившиеся кандидаты;
– объявления в средствах массовой информации;
– выезд в различные учебные заведения;
– заявки в государственные службы занятости;
– заявки в частные агентства по подбору персонала;
– Интернет.
Внутренние источники – перемещение персонала внутри организации. Практика показывает, что нет оптимального источника подбора персонала, поэтому для привлечения персонала следует использовать набор приемов в зависимости от конкретной задачи.
Этап отбора кандидатов предполагает следующее.
1. Первичное знакомство с претендентами (собеседование).
2. Сбор и обработка информации.
3. Оценку качеств и составление определенного мнения.
4. Тестирование.
5. Сопоставление фактических качеств кандидатов и требований к должности.
6. Профориентационная работа (по необходимости).
7. Собеседование кандидата с предполагаемым линейным руководителем.
8. Сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее отвечающего требованиям к вакантной должности.
9. Заключение с ним трудового договора и назначение приказом.
Адаптация работника – процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и к социальной среде. По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности – профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую, а также адаптацию работы к человеку.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Психофизиологическая адаптация – приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха, к характеристика условий труда. Социально-психологическая адаптация – приспособление к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам. Адаптация работы к человеку предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудовых функций исходя из личных особенностей работника.
Управление высвобождением выделяется в системе управления персоналом в самостоятельный вид кадровой работы, заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель этой работы заключается в достойном расставании с увольняемыми сотрудниками.
Управление мотивацией и стимулированием персонала позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического профессионального роста и повышению лояльности персонала к своей организации.
Профессиональное обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. К мероприятиям по профессиональному развитию персонала относятся различные виды обучения.
Существует несколько видов обучения:
– без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
– с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
– через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
– самообразование без аттестации;
– корпоративное обучение.
Деловая карьера – это субъективно осознанные собственные представления человека о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения своей трудовой деятельностью Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру. Профессиональная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера может реализоваться в следующих направлениях:
– вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
– горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности;
– центростремительная – продвижение к руководству организации.
Планированием деловой карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана, а чаще всего с помощью управления персоналом организации. Данной функции управления персоналом уделяется пока еще очень мало внимания в российских организациях.
Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала фирмы, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия должностей более высокой квалификации. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, планов карьеры работников.
Различают резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение – группа работников коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей – группа сотрудников фирмы, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.
Наличие резерва позволяет заранее на плановой период, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Важную роль в системе управления персоналом играет корпоративная культура. Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных сотрудников разное понимание целей и ценностей организации.
Корпоративная культура – это набор наиболее важных положений, принимаемых членами фирмы и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий. Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель фирмы), но ее выразителем в любом случае является весь персонал организации. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом совместно со службой по связям с общественностью.
Корпоративная культура отличается разнообразием: сколько функционирует организаций, столько существует корпоративных культур. Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. В торговой сфере она разнообразна, самобытна, допускается больше вариаций в поведении, общении, стиль более демократичен.
Только при условии принятия каждым сотрудником организации положения о корпоративной культуре оно будет реально исполняться.
Связь с общественностью в управлении персоналом – использование коммуникационных возможностей для мотивации и повышения уровня лояльности своего персонала. Создание позитивного имиджа организации в глазах персонала влияет на ее имидж во внешнем мире посредством отношений со средствами массовой информации (СМИ); созданием внутрикорпоративных изданий; организацией и проведением различных мероприятий (конференции, круглые столы, выступления руководителей, конкурсы и др.).
Оценка эффективности работников – система, позволяющая измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия. Традиционно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Оценка – более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей организации. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление "сотрудник – стандарт работы". Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Цели оценки могут быть разными – оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, оценка кадрового резерва, потенциала сотрудников и др.
Перед организацией может встать вопрос о выборе метода оценки. Выбор метода оценки зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации.
В системе оценки одной организации могут сочетаться несколько методов. Например, для рабочих – аттестация; инженерно-технических работников – управление результативностью; менеджеров – метод 360 градусов.
Традиционным методом оценки персонала в российских организациях является аттестация. Аттестация – процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Она аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Каждая организация должна иметь свое положение об аттестации персонала, утвержденное в установленном порядке. В положении об аттестации должны быть расписаны процедура и порядок ее проведения.
В 1990-е гг. на отечественном рынке стали появляться крупные западные фирмы. Они принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними – и новые для наших организаций методы оценки персонала, такие как:
– управление по целям;
– управление результативностью;
– метод 360 градусов;
– ассессмент-центр и др.
Эти методы оценки персонала нашли широкое применение в российских компаниях.
Оценка качества управления персоналом – анализ сложившейся системы управления персоналом организации. Он проводится по следующим направлениям: 1) оценка кадровой политики; 2) оценка качества основных документов, регламентирующих работу управления персонала и работников; 3) оценка основных элементов корпоративной культуры организации; 4) оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом.
Аудит управления персоналом имеет своей целью проведение оценки и заключение соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявление имеющихся проблем и путь ее улучшения. Для проведения аудита управления персоналом рекомендуется приглашать стороннего специалиста.
При проведении аудита управления персоналом анализируют показатели, характеризующие деятельность службы по всем направлениям, такие как: затраты на подбор в расчете на одного принятого работника; затраты на обучение в расчете на одного работника, прошедшего обучение; время заполнения одной вакансии; коэффициент текучести кадров; коэффициент квалифицированности персонала; рентабельность персонала и т.д. По итогам аудиторской проверки готовится письменный отчет, который обсуждается на заседании руководства организации.
Кадровое делопроизводство – полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. К основным функциям кадрового делопроизводства относятся: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым функциям; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной фирмы, копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.
Важнейший фактор – нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Оно состоит в разработке и применении кадровых документов. Наиболее важные из них: правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, положение о подразделении, должностная инструкция, трудовой договор, личная карточка, трудовая книжка и др.
Изменение системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. Такое изменение системы управления персоналом следует рассматривать с точки зрения инновации.
Многие ученые склоняются к мнению, что инновации – идеи, практика или продукт, воспринимаемые людьми как новые.
Управление инновациями – организационные решения, процедуры или методы управления, отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в организации. При этом новизна должна соотноситься с практикой управления в организации.