Основные функции, реализуемые службой управления персоналом

Организация управления персоналом содержит функции управления, действующие как сложный экономический механизм. Как правило, каждая функция обеспечивает решение отдельной кадровой задачи, а вместе они решают весь комплекс задач с учетом современных требований.

Система функций (функциональная структура) позволяет разграничить процесс управления кадрами на отдельные составляющие.

Служба управления персоналом должна объединять подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Пример.

Функции отдела оплаты груда и управления персоналом:

• организация трудовых процессов на предприятии;

• разработка планов по труду для предприятия в целом и его структурных подразделений;

• нормирование труда;

• внедрение прогрессивных форм организации и оплаты труда;

• планирование фондов оплаты труда и контроль за их расходованием;

• совершенствование систем мотивации труда;

• разработка программ социального развития;

• подбор, расстановка кадров, подготовка штатных расписаний, контроль за движением кадров, дисциплиной;

• организация тренингов, профессиональной учебы работников, проведение их аттестации.

Служба управления персоналом служит одним из основных рычагов системы управления любой организации (табл. 9.10). Грамотно реализуя основные управленческие функции, она способна влиять на основной ресурс компании – ее персонал, но при этом форма реализации службы управления персоналом своей роли в организации неоднозначна и определяется его структурным местоположением:

1) кадровая служба подчинена руководителю по администрированию. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения;

2) служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена непосредственно общему руководству организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда обеспечена близость кадровой службы ко всем сферам руководством организации;

3) кадровая служба организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развить фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве разнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

С развитием компании, с ее ростом наблюдается, как правило, дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом.

Функционирование системы управления персоналом прямо связано с размером предприятия: на мелких – на первом месте подбор и учет кадров, с увеличением – возрастает

Таблица 9.10

Типовые организационные структуры и их характеристики^[1]

Условное наименование типовой конфигурации	Характеристика корпорации		Окружающая рыночная среда		Бизнес- стратегия	Практика HR-менеджмента				Степень поддержки HR-менеджмента руководством компании	Эффективность компании
						совершенствование навыков персонала	поддержание внутрикоргюративного климата "наибольшего благоприятствования" практике работы персонала	совершенствование практики изменения выполненной работы	усиление значимости практики организации маркетинга
Комбинационная	Очень крупная (более 5000 человек). Производство товаров или представление услуг		Умеренно изменчивая		Высокая оперативность	Проявляется мало	Проявляется умеренно	Проявляется умеренно	Проявляется умеренно	Слабая	Умеренная
Классическая оперативность	Небольшого размера (до 500 человек). Продажа услуг		Динамически стабильная		Высокая оперативность	Проявляется очень мало	Проявляется очень мало	Проявляется очень мало	Проявляется очень мало	Очень слабая	Низкая
Незаурядная оперативность	Среднего размера, с тенденциями к росту (500–2500 человек). Производство товаров		Стабильная		Высокая оперативность	Проявляется очень сильно	Проявляется очень сильно	Проявляется сильно	Проявляется умеренно	Очень сильная	Высокая
Классический лидер в производстве товара		Крупные (500– 2500 человек). Производство товаров		Динамичная	Лидер на рынке конкретного товара	Проявляется сильно	Проявляется очень сильно	Проявляется очень сильно	Проявляется сильно	Сильная	Высокая
Классически ориентированная на запросы клиента		От малого до крупного размера (500– 5000 человек) Деятельность – продажа услуг		Весьма динамичная	Удовлетворение любых требований клиентов	Проявляется очень сильно	Проявляется сильно	Проявляется сильно	Проявляется умеренно	Сильная	Высокая

роль "блоков", связанных с развитием персонала. Управление по модели компетенции свойственно организациям с функциональной структурой (малым и средним), а управление по целям, предполагающее процессный подход, – средним и крупным.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения – носители функций управления персоналом – составляют службу или структуру управления персоналом.

Организационная форма компании влияет на особенности построения структуры управления персоналом. В данном случае под организационной формой понимаются параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Структура кадровой службы определяется ее функциями и ориентирована на поставленные задачи, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, например, отдела труда и заработной платы, самих работников отдела кадров (отдела персонала).

Для определения структуры службы управления сначала необходимо уточнить место кадровой службы и ее руководителя в структуре организации, а затем определить ее структуру (рис. 9.10).

В конце XX в. принципиально новая технология кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами пришла в систему стратегического менеджмента и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций (табл. 9.11). Наметившиеся изменения в корпоративном управлении являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о включении функций кадрового менеджмента в деятельность всех уровней управленческой вертикали. Складывается система, менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы – реализовать ключевые цели кадровой политики.

Рис. 9.10. Варианты положения службы управления персоналом в структуре менеджмента предприятия

Само построение службы управления персоналом определяется стратегией развития организации и ее специфическими особенностями. Базовая (типовая) основа построения службы управления персоналом представлена на рис. 9.11. Очевидно, сегодня было бы преждевременно ставить вопрос о моделировании универсальных типовых структур, способных быть эффективными для преобладающего большинства предприятий различных отраслей либо одной отраслевой принадлежности. Сложность экономической ситуации в стране, естественно, предполагает существенные особенности в реализации предприятиями своих стратегических целей, что вызывает необходимость локального экспериментирования в процессе создания гибких и эффективных служб управления персоналом, способных сыграть важную роль в успешной реализации социально-экономических программ по выходу предприятий на траекторию стабильного экономического роста.

Таблица 9.11

Распределение ролей по управлению персоналом

Роль	Фокус	Курирующий руководитель	Типичная деятельность
Стратегическая	Глобальный. Долгосрочный. Инновационный	Президент. Генеральный директор	Планирование. Юридические аспекты. Вопросы рабочей силы. Экономическая среда. Организационная перестройка. Слияние/поглощение. Стратегия оплаты работы
Оперативная	Административный. Краткосрочный. Рутинный	Заместитель генерального директора по персоналу. Вице-президент	Набор, отбор. Ориентация. Техника безопасности. Разрешение жалоб/конфликтов. Администрирование программ льгот

Большинство российских руководителей, которые хотят создать систему управления персоналом, соответствующую требованиям сегодняшнего дня, сталкиваются с тем, что в организации часто некому решать эту задачу. Отдел кадров, в основном ограничивающий свою деятельность документальным оформлением приема, перемещения уволь-

Рис. 9.11. Варианты структуры кадровой службы

нения работников и традиционно имеющий низкий статус в организационной структуре управления, не готов возглавить эту работу. Серьезной проблемой может явиться сложившаяся практика управления и отсутствие в организации специалистов, которые обладали бы необходимой квалификацией в области управления персоналом и способных возглавить работу в этом направлении.

Структурная перестройка экономики невозможна без реформы работы с персоналом. Для этого необходимо составить организационный план развития службы управления персоналом.

Для его составления необходимо ответить на три вопроса.

1. Определить экономическое положение организации на данный момент (ухудшилось или улучшилось):

а) каковы сильные стороны положения организации? (SWOT-анализ);

б) в чем слабые стороны организации?

в) каково положение организации относительно конкурентов в ее отрасли?

г) проанализировать аналитический отчет организации.

2. Определить положение отдела кадров (ухудшилось или улучшилось):

а) какова миссия службы?

б) как работает отдел – по-старому, используя смешанную форму, или по-новому?

3. Определить, каково влияние кадровой службы и ОТиЗа на экономические показатели организации:

а) если положение организации ухудшилось, насколько эго ухудшение обусловлено работой кадровой службы (например, служба не выполняла какие-то функции и из-за этого работники организации не смогли справиться с ее новыми задачами):

б) если работники организации не смогли решить поставленные перед ними задачи, то чем это было вызвано?

в) использовали ли кадры все свои возможности, предоставляемые законом?

Главная задача любой коммерческой организации – это получение прибыли. Решение этой задачи достигается путем активной предпринимательской деятельности, достаточно гибкой, суть которой состоит в том, что предприятие постоянно ищет новые направления деятельности, дающие прибыль и более высокую. Это означает, что если основная деятельность предприятия не приносит прибыли, то у него два пути – или найти новые направления деятельности, или погибнуть.

Существующая экономическая среда требует от каждого предприятия непрерывного организационного развития. Объективным показателем такого развития остается прибыль. Например, на предприятии создан новый продукт или новая модификация старой продукции. Для поддержания нововведения создаются в начале временные, а после его выхода на рынок, в зависимости от объема реализации в организации новая оргструктура.

Эта стратегия относится как к частным предприятиям, так и к государственным.

Возможности развития и процветания организации можно оценивать по 11 направлениям.

1. Виды и особенности планирования.

2. Ответственность за планирование, установленная в организации.

3. Квалификация линейного персонала в области планирования, его права в этой области.

4. Информационная база организации.

5. Процедуры совершенствования организации производства.

6. Система вознаграждений и санкций, используемых в организации.

7. Качество контроля за деятельностью персонала.

8. Культура мышления персонала.

9. Методики управления дисциплиной.

10. Маркетинговая стратегия.

11. Производственная стратегия.

Формируя новую структуру СУП, необходимо учитывать и характеристики управления организацией: традиционный, производственный, маркетинговый, стратегический, гибкий.

Конкретная модель службы управления персоналом на предприятиях должна разрабатываться исходя из стратегических целей развития организации, ее тина, масштаба, особенностей организационной структуры, и именно это должно быть основой при выборе приоритетов ее функциональной деятельности.

Опыт отечественных промышленных предприятий показывает целесообразность и эффективность реорганизации организационной структуры управления предприятиями, направленной на интеграцию подразделений, выполняющих функции управления персоналом, при сохранении их самостоятельности. Но при этом важно, чтобы эти подразделения подчинялись одному заместителю генерального директора – по управлению персоналом (по кадрам).

Наиболее предпочтительные варианты интеграции служб, выполняющих функции управления персоналом, представлены па рис. 9.11, а их более детальная структуризация па рис. 9.12.

Структура управления любым объектом, включая и систему управления персоналом специфична и строго индивидуальна, за исключением типовых структур. Например, специалистами по персоналу группы компаний "Алеко" процесс обучения рассматривается не только как процесс повышения квалификации сотрудников, но и как один из способов взаимодействия между структурными подразделениями для решения оперативных задач. Для выполнения этой функции было создано специальное подразделение – собственная внутренняя школа. Один из основных управленческих законов (закон Паркинсона, выведенный на основе анализа динамики количества кораблей, рабочих и служащих в Британском адмиралтействе за 50 лет) определяет, что любая управленческая структура в своем естественном развитии со временем сосредоточивается на самой себе, увеличиваясь вне связи с состоянием объекта управления. Это означает, что необходим постоянный контроль за тенденцией увеличения управленческого аппарата и выработка действенных мер, пресекающих этот рост.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому но мере изменения этих целей или условий их реализация (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться (рис. 9.13, 9.14). В начале 1980-х гг. американская автомобильная корпорация General Motors была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6 ч, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.

Метод "сансет" предусматривает законодательное ограничение сроков функционирования большинства федеральных ведомств 4–10 годами. При этом требуется проводить тщательное аналитическое обоснование необходимости функционирования каждого ведомства и осуществляемых им программ. Так, в штате Колорадо (США) в течение года были подвергнуты проверке 13 из 43 правительственных

Рис. 9.12. Варианты интеграции подразделений, выполняющих функции управления персонала на промышленных предприятиях

Рис. 9.13. Структура системы управления персоналом^[2]

Рис. 9.14. Организационная структура управления персоналом ОАО "Газпром" (2000 г.)

органов, в результате три ведомства были ликвидированы, два – объединены, полномочия трех продлены в полном объеме, вопрос о существовании пяти оставшихся оставлен открытым до завершения более детальной проверки.

Пример структуры службы управления персоналом Альфа-Банка представлен на рис. 9.15.

Рис. 9.15. Структура службы управления персоналом Альфа-Банка

Отдел оформления кадров осуществляет:

• ввод в должность новых работников;

• анализ должностных обязанностей;

• оформление и анализ увольнений;

• ведение личных дел работников.

Отдел политики заработной платы выполняет следующие функции:

• классификацию работ и их тарификацию;

• разработку систем оплаты и премирования;

• пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты;

• организацию заработной платы и научную организацию труда.

Отдел кадровых ресурсов выполняет функции набора и отбора персонала, в том числе тестирование.

Отдел трудовых отношений и развития персонала сосредотачивает все функции, связанные с созданием внутрифирменной социальной инфраструктуры и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам банка, а также их планирование разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

• повышение квалификации работников;

• социально-кадровое и организационное развитие;

• организация питания;

• планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений, работа с резервом;

• организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные мероприятия.

Отдел информационно-аналитического обеспечения занимается созданием и дальнейшей поддержкой компьютерной и сетевой инфраструктуры управления кадров, заработной платы и трудовых отношений Альфа-Банка.

Примерная структура служб управления персоналом и управления человеческими ресурсами приведена на рис. 9.16–9.18.

Рис. 9.16. Организационная структура системы управления персоналом ООО "Техмашкомилект-3"

Рис. 9.17. Примерная структура службы управления персоналом

Рис. 9.18. Организационная структура службы управления человеческими ресурсами крупной компании

Примерные структуры отдельных функциональных подразделений системы управления персоналом и круг решаемых ими задач приведены в табл. 9.12 и на рис. 9.19–9.21.

Таблица 9.12

Отдел трудовых отношений (ОТО)

А. Штатное расписание ОТО

Должность	Количество
	Руководители	Специалисты	Служащие
Менеджер по конфликтам – начальник отдела	1
Менеджер по конфликтам – заместитель начальника отдела	1
Конфликтолог		1
Психолог		1
Социолог		1
Секретарь			1
Итого	2	3	1

Б. Оперограмма процесса управления

Функции	Начальник отдела	Заместитель начальника отдела	Конфликтолог	Психолог	Социолог
Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований	Р	К	П	О, У	О, У
Проведение лекций и семинаров в подразделениях	Р	К, О	У	У	У
Обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам	Р	К, О	П, У	П	П
Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов через заводские СМИ	Р	К	О, У	У	У
Информирование работников предприятия о его социальном и экономическом положении на текущий момент	Р	К, О	У	У	У, П
О – отвечает за выполнение функции; У – участвует в выполнении функции; П – предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К – конфликтует; Р – принимает решения.

В. Информационные связи ОТО

(состав основных документов)

Откуда	Куда	Документация
Юридический отдел	ОТО	Заключение, письменные и устные справки по правовым вопросам; исковые заявления и претензии по вопросам, подведомственному отделу; договоры для обработки и исполнения
ОТО	Юридический отдел	Справки, заключения, расчеты и другие подлинные документы или их копии для предъявления претензий, преддоговорных и имущественных исков и отзывов
Комиссии по трудовым спорам (КТС)	ОТО	Информация о поступающих в КТС жалобах и копии решения об их рассмотрении
ОТО	Комиссии по трудовым спорам	Письменные и устные справки по методологическим вопросам социологии, психологии, конфликтологии
Профсоюзные комитеты	ОТО	Предложения по совместной подготовке и проведению лекций и семинаров в цехах и отделах
ОТО	Профсоюзные комитеты	Письменные и устные справки по методологическим вопросам социологии, психологии, конфликтологии
Отдел кадров	ото	Сведения о численности работников на предприятии и в подразделениях
ОТО	Отдел кадров	Анкетные и опросные листы
Цеха, отделы и другие подразделения предприятия	ОТО	Информация о социально- психологическом климате в коллективах, отношении к руководству предприятия и его подразделений, наличии недовольства и возможности конфликта

Рис. 9.19. Основные функции сектора социально-психологического обеспечения

Рис. 9.20. Основные направления работы Сектора психологии труда

Рис. 9.21. Деятельность подразделений по управлению профессиональной ориентацией и адаптацией персонала в организации