Ориентация на процесс
Традиционно деятельность организации рассматривают, анализируя ее в вертикальном разрезе, т.е. изучая ее организационную структуру. Однако работы выполняются (или не выполняются из-за каких-то сбоев) горизонтально или межфункционально, а не иерархически. Поэтому в рамках TQM рассматривать предприятия как набор отдельных высокоспециализированных индивидуальных исполнителей и подразделений, определенным образом состыкованных в рамках общей функциональной иерархической структуры, уже не представляется возможным.
Процесс – это последовательность видов деятельности, предназначенных для достижения какого-то результата. Процесс показывает, как работа приводит к ценности, необходимой потребителю.
Традиционно процесс рассматривается, как правило, в контексте производства – как комбинация видов деятельности и операций, участвующих в трансформации входных ресурсов (физических сооружений, материалов, капитала, оборудования, людей и энергии) в ресурсы на выходе (продукцию и услуги). Примерами типовых производственных процессов являются машинная обработка, смешивание компонентов, сборка, выполнение заказов, рассмотрение и согласование заявки на выдачу кредита и т.п.
Почти для каждого крупного вида деятельности, выполняемого в организации, требуется процесс, который не выходит за традиционные границы организации. Например, процессы, связанные с выполнением заказов, могут потребовать:
• выполнения соответствующих операций[1] торговым представителем, получающим заказ;
• выполнения соответствующих операций представителем отдела маркетинга, вводящего полученный заказ в компьютерную систему компании;
• проведения проверки заказчика на кредитоспособность в отделе финансов;
• выполнения соответствующих операций по комплектации, упаковке и отгрузке заказа представителями отдела дистрибьюции и логистики;
• выполнения соответствующих операций со счетом- фактурой сотрудниками финансового отдела;
• выполнения соответствующих операций по установке продукта на месте инженерами или техниками из отдела обслуживания.
В концепции TQM предприятие рассматривается как система взаимосвязанных процессов, в течение какого-то времени состыкованных через интерфейсные связи и через сеть сотрудничающих (внутренних и внешних) поставщиков и потребителей. Каждый процесс через иерархию процессов связан с миссией и предназначением предприятия, сам же состоит из субпроцессов, работ и операций, выполняемых каждым исполнителем на своем рабочем месте. Схема и основные понятия базовой модели бизнес-процесса представлены па рис. 6.3.
Таким образом, в TQM под процессом понимается любая организованная деятельность, предназначенная для получения выхода, предварительно установленного для определенного пользователя. При этом должен быть обеспечен необходимый вход процесса. К процессам могут относиться различные виды деятельности (например, планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п.), связанные с любыми промышленными и сервисными секторами рынка (например, машиностроением, банковским делом, здравоохранением, розничной торговлей, транспортом и т.д.). Также процессами могут считаться доставка продукта, заказанного потребителем, снятие денег с персонального счета, ежемесячный финансовый отчет руководству и т.п.[2].
У любого процесса есть границы, определяемые начальной и конечной стадиями (т.е. вход и выход). Выход процесса, по существу, является результатом одного или набора преобразований, которые относятся к следующим категориям:
– физическое;
– места расположения;
– сделки, договора, протоколы или ведения дела;
– информационное.
Рис. 6.3. Схема и основные понятия базовой модели бизнес-процесса
Для своей деятельности процесс использует ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем соответствующим образом и использованы для преобразования входящих элементов в выходящие.
Рассмотрим понятия, которые дополняют определение процесса.
Руководитель процесса (process manager) – лицо, ответственное за качественное функционирование и выполнение процесса. Он должен: согласовать входные и выходные требования в интерфейсе процесса; нести ответственность за корректировку возможных недостатков и содействовать разрешению возникающих проблем; предусматривать и обеспечивать реализацию возможностей для исполнителей вносить изменения в операции, способствующие улучшению процесса и соответственно качества сто продукта.
Деятельность менеджера процесса определяется границами процесса. При этом его собственная деятельность должна быть управляемой и соответствовать входным и выходным требованиям интерфейса процесса. Входная граница определяется интерфейсом между поставщиком и процессом, выходная – интерфейсом между процессом и его пользователем или потребителем. Поставщик обеспечивает вход процесса, а потребитель (пользователь) – его выход. Выход и вход процесса определяются соответствующими требованиями.
Выходные требования должны отражать нужды, потребности, запросы и ожидания потребителя. Если выходом процесса оказывается продукция, то эти требования представляют собой физические и функциональные характеристики, которые делают продукт пригодным и полезным для удовлетворения пользователя (например, малое время доставки, пунктуальность, вежливость при доставке продукта потребителю считаются типичными требованиями к сервису доставки).
Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса с целью обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Соблюдение входных требований должно обеспечить бесперебойное и экономичное функционирование процесса, гибкость его настройки, удовлетворение требований выхода процесса. При этом должны быть исключены необоснованные проверки и контроль, а также применение сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса состоит в удовлетворении его потребителей (пользователей), используя для этого минимально возможные ресурсы.
Основными видами процессов, применяемых в деятельности всех предприятий (организаций), являются следующие:
• индивидуальный, выполняемый отдельным индивидуумом;
• функциональный (вертикальный), отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий структуре взаимодействия ее руководителей, отделов, подразделений и служащих;
• деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие интересам компании.
Бизнес-процесс представляет собой, условно говоря, последовательную цепь потребителей, при этом каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему. Результаты такого межфункционального (интегрированного) процесса зависят от выполнения нескольких требований, четко определенных, как и требования к составляющим его подпроцессам.
Выходные требования к любому интегрированному подпроцессу, входящему в межфункциональный процесс, обусловлены требованиями финального результата всего процесса и требованиями последующего интегрированного подпроцесса в цепи. Это важно учитывать, поскольку компания может выполнять несколько деловых процессов (бизнес-процессов), направленных на удовлетворение запросов потребителей[2].
Здесь уместно отметить, что процесс и деятельность (функции) компании имеют различную сущность:
– процесс динамичен и соответствует специфическому результату;
– деятельность компании тесно связана с установленными в обществе нормами и законами, и поэтому требования к ней определены обществом, что объясняет ее консерватизм и меньшую динамичность по сравнению с процессом.
Таким образом, деятельность компании может состоять из значительного числа процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности компании (например, разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, снабжение, оплата по счетам, улучшение продукта и т.п.). При этом каждый процесс должен иметь своего владельца.
Владелец процесса – должностное лицо организации, который отвечает за улучшение процесса и может принимать самостоятельные решения. Например, руководитель цеха отвечает за функциональный процесс, в то время как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке. В данном случае токарь является лицом, принимающим самостоятельное решение о том, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными параметрами качества, исходя из своих физических возможностей и возможностей токарного станка.
При традиционном управлении горизонтальный процесс, как правило, не имеет владельцев отдельных звеньев, и это создает искусственные барьеры между ними. В результате этого все возникающие проблемы вынуждены решать функциональные менеджеры, а это, закономерно, приводит к увеличению времени выполнения горизонтального (делового) процесса.
Таким образом, горизонтальный процесс (как и любой другой) должен быть идентифицирован, т.е. при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает назначение конкретного владельца не только для бизнес-процесса в целом, но и для каждого из его звеньев. При этом владельцам процесса должны быть предоставлены соответствующие полномочия по принятию самостоятельных решений и контролю качества исполнения всех работ в рамках процесса.
В рамках ТОМ компания (или организация) может быть представлена как сеть взаимосвязанных процессов, в которой функциональные процессы завязаны с деловыми, и каждый процесс состоит из других подпроцессов, вплоть до индивидуальных. Успех компании зависит от того, как потребители различных процессов в этой сети идентифицированы и насколько они удовлетворены. Для эффективной работы компании, представленной сетью взаимоотношений "потребитель – поставщик", необходимо, чтобы поставщик уважительно относился к требованиям потребителя.
Поставщик или исполнитель (в том числе менеджер) основные действующие лица процесса, обеспечивающие его выполнение и качество. При этом исполнитель процесса может также быть потребителем другого процесса.
Отвечая за качественное функционирование и выполнение процесса, его руководитель (менеджер) определяет:
– что должно быть получено в результате процесса;
– каким должен быть исходный продукт;
– как управлять процессом.
Особо следует остановиться на управлении межфункциональным процессом. Роль его владельца должна быть четко определена, а права сопоставимы с властью функциональных менеджеров. Как показывает опыт, наиболее эффективна динамическая структура управления. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главная задача такой команды – обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различных подпроцессов (операций, работ), составляющих горизонтальный процесс.
Для этого высшее руководство компании передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и команде управления, убирая тем самым функциональные барьеры. Эффективность данной структуры управления оценивается бесперебойностью протекания и качеством горизонтального процесса. Поскольку процесс является источником качества продукции, то качество процесса должно соответствовать качеству результата этого процесса.
Фокусировка внимания на процесс означает также, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на его результаты – базовая стратегия управления процессами компании, работающей в условиях TQM[2].
Концепция TQM не предполагает пассивного ожидания конечного результата с тем, чтобы потом исправлять выявленные ошибки или брак. Необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это можно сделать, если в процессе преобразования входа (например, информации или материала) в выход (например, различные изделия или сервисные услуги) контролировать все этапы преобразования. В случае несоответствия, выявленного при сравнении измеренных значений параметров качества с требованиями спецификации, регламента или стандарта, можно с помощью обратной связи скорректировать ход выполнения операции.
Когда подобный контроль осуществляется на всем протяжении процесса от входа до выхода, то можно говорить о системе контроля процесса. Главное требование к системе контроля – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса. Воздействие на сам процесс осуществляется с помощью корректирующей обратной связи, базирующейся на результатах измерений.
Внимание к процессу (ориентация на процесс) означает изучение статистического материала результатов измерений протекания процесса, а не анализ каждого единичного результата. Полученный в итоге контроля статистический материал может дать достаточную информацию о том, насколько процесс работает хорошо и как его можно улучшить, что означает создание предпосылок для управления качеством процесса.
Управление качеством интегрированных процессов можно разделить подобно "трилогии Джурана" на три фазы[2]: планирование; контроль; улучшение качества.
Процесс планирования качества как первая фаза управления качеством включает следующие этапы:
1) планирование форм и способов использования выхода процесса;
2) установление требований пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями);
3) разработка спецификации поставщиков и входа;
4) определение критериев эффективности процесса (затраты и время);
5) разработка процесса (определение последовательности операций, состава и квалификации исполнителей, состава и характеристик оборудования, состава и содержания рабочих процедур);
6) разработка системы контроля (определение индикаторов качества для входа, выхода и самого процесса, индикаторов эффективности, цепи обратной связи, ответственных владельцев процесса);
7) выполнение процесса и контроль.
При разработке системы контроля процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса, т.е. содержать сведения о владельцах процесса.
Процесс контроля качества, являясь базой управления процессом, включает:
1) отслеживание, заключающееся в фиксации показаний индикаторов и сравнении их с целевыми значениями;
2) контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхода (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этане процесса при неожиданном изменении входных характеристик или ресурсов процесса;
3) самоконтроль, выполняемый операторами (владельцами) процесса, которые должны:
– знать требуемые параметры качества выхода процесса независимо от того, какую операцию или работу они выполняют;
– иметь средства и знания для проверки соответствия требованиям спецификации (регламента или стандарта);
– знать, где и как выполнить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями спецификации (регламента или стандарта);
– уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса.
Руководитель (менеджер) процесса привлекается в случае, когда в процессе возникают трудности, нс поддающиеся решению самим оператором. При этом случае задача менеджера состоит не только в оказании помощи при решении проблемы, но и в том, чтобы предусмотреть улучшение процесса. В результате этого должны быть спланированы и осуществлены мероприятия, направленные на исключение появление этой проблемы в дальнейшем и (или) способствующие принятию в дальнейшем оператором самостоятельного решения по соответствующему вопросу.
Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и контроля, не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пробных (тестовых) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контроля.
Иногда процесс улучшения сдерживается отсутствием возможностей самого процесса обеспечить заданные пользователем допуски на его выход. В этом случае важная роль отводится менеджеру процесса, который обязан проанализировать возможности процесса и допуски на его выходе и оптимизировать их соотношения с целью улучшения результатов и снижения стоимости процесса.
Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей. При этом могут использоваться следующие стратегии:
• улучшать деятельность путем снижения стоимости брака;
• планировать улучшение качества процесса на уровне руководства.
Стоимость брака – основной индикатор качества процесса, определяющий цель и ОГЛАВЛЕНИЕ большинства мероприятий по его улучшению. Чем меньше объем брака, гем меньше требуется издержек па его исправление, что снижает общую стоимость готовой продукции. Это типичная цель для непрерывного улучшения процесса, часто используемая японскими компаниями. Например, затраты на переделку некачественной продукции японских предприятий в конце 1980-х – начале 1990-х гг. составили 5-10% от общей суммы, использованной на производство продукции, а потери американской промышленности в этот же период времени составили 25-30%[2].
Японцы следуют правилу: "Все нужно делать хорошо с первого раза". Делать хорошо – подразумевается делать все в соответствии со спецификациями, регламентами и стандартами. Эту задачу и помогает производителю решить всеобщий менеджмент качества.
Планирование улучшения качества на уровне руководства означает выбор наиболее критичного процесса для достижения успеха компании в уменьшении брака. При этом должен проводиться анализ деятельности с целью улучшения процесса, совершенствуя его в направлении наиболее эффективного использования ресурсов. Это означает реализацию стратегии по улучшению процесса, обеспечивающую снижение требуемых для этого ресурсов. Следует отметить, что использование данной стратегии, а также ее результаты учитываются при присуждении премий за качество.
Таким образом, процессный подход, применяемый в TQM, связывает все необходимые виды деятельности, что позволяет лучше разобраться с сущностью всей системы, по сравнению с фокусировкой только на небольшой ее части. При этом многие из самых больших преимуществ, получаемых в результате улучшения функционирования организации, связаны с организационными интерфейсами, т.е. с теми стыковыми участками, которые на схеме организации лежат между ячейками.