Организация и проведение антикризисных тренингов

Тренинги, имитирующие кризис, и развивающие навыки АКУ — групповые упражнения для разработки и конкретизации антикризисного сценария и достижения готовности организации к кризису, посредством ролевой игры и критического разбора действий "игроков". Подобные тренинги помогают руководителям быть уверенными в том, что план кризисного управления и памятки о поведении во время кризиса будут использованы правильно, а все сотрудники готовы к кризисной ситуации.

В некоторых учреждениях и организациях такие тренинги — привычное дело. Даже без учета ежедневных или еженедельных тренингов, обычных для организаций охраны, защиты общественного порядка, армии, отметим, что тренинги проводятся в организациях, работающих в условиях постоянной опасности кризиса, угрожающего человеческим жизням. Существуют имитационные тренинги, проводимые обычно один-два раза в год в больницах и других медицинских учреждениях для сохранения их работоспособности. Они имитируют неожиданный кризис, который может случиться с кабинетом неотложной помощи, медицинским оборудованием, сотрудниками и т.п. После завершения тренинга следует критический анализ поведения сотрудников во время тренинга, и выдвигаются предложения по улучшению их работы.

Однако не только больница, аэропорт или пожарная служба получают несомненные преимущества благодаря проведению тренинга, но и коммерческие организации могут существенно повысить таким образом свою "кризисоустойчивость".

Любая организация может организовать и провести имитационный тренинг. Он не обязательно будет таким всеохватным, как, например, в больнице или в диспетчерской службе аэропорта, зато поможет достичь той же цели — подтвердить, что компания готова управлять кризисом с максимальной эффективностью.

Например, компания грузовых перевозок может провести трехчасовой тренинг имитации кризиса в выходные дни или в период малого количества заказов. Обычно компания информирует сотрудников, что будет проигрываться кризисный сценарий, но не посвящает их в детали конкретной ситуации. Например, аноним сообщает в компанию по телефону, что один из ее грузовиков, перевозивший ядовитый газ, попал в аварию и взорвался на западе города. Выясняется, что водитель погиб и еще несколько человек серьезно пострадали. Опасный газ распространяется по району, и местная полиция уже начата процесс эвакуации жителей. Руководитель тренинга задает участникам вопросы: каковы будут ваши действия в такой ситуации? Почему она вообще произошла? Кто водитель? Каков его стаж вождения? Могло бы это случиться с любым другим из ваших грузовиков? Такой или подобный сценарий может помочь протестировать возможности компании но управлению кризисом и оценить степень готовности к кризису.

Сотрудники внешней фирмы по связям с общественностью или кризисному управлению могут играть роли теле-, радиорепортеров и газетчиков. Можно нанять видеооператоров для записи поведения участников тренинга с целью их последующей критики.

Естественно, события придется ускорить, чтобы уложиться в примерно трехчасовой срок, обычный для проведения тренинга, однако даже такой непродолжительный и одноразовый тренинг поможет подготовить компанию к эффективному реагированию в случае наступления реального кризиса. Если в процессе обучения будут сделаны ошибки, приятно осознавать, что это всего лишь учебная тревога и можно скорректировать недостатки до наступления реального кризиса. Время, затраченное на подобный тренинг, будет бесценно для организации в случае развертывания реального кризиса.

Однако для того, чтобы тренинг в этом случае дал максимальный результат, необходимо выполнить следующие условия, которые характеризуют хорошо организованный тренинг.

• Вовлечение в тренинг тех, кто с наибольшей вероятностью будет участвовать в управлении реальным кризисом.

• Значительное количество времени для проведения эффективного тренинга (не менее 3 ч).

• Подготовка сценария кризиса, который действительно может случиться и связан с одним из ваших слабых мест, отмеченных как наиболее опасные.

• Достаточно сложный сценарий, привлекающий нескольких сотрудников, что, скорее всего, и произойдет в действительности.

• Ролевое участие нескольких групп (например, сотрудники, клиенты, полиция, журналисты).

• Активное участие "журналистов из новостей", которые будут проявлять живой интерес к происходящему.

• Симуляция интервью прессе.

• Присутствие видеооператоров для съемки тренинга с целью последующего обсуждения и критики.

• Люди, которых нужно назначить для наблюдения за процессом управления кризисом и для разработки рекомендаций но улучшению антикризисных действий.

• Четкие формы оценки результатов, разработанные заранее для обеспечения соответствия целям кризисного управления в организации и осуществление такой оценки специально назначенными наблюдателями (чаще всего членами команды АКУ).

Подобные тренинги целесообразно проводить не реже чем раз в год. Дополнительные тренинги необходимы, если организация действует в обстановке высокой вероятности кризиса или если в течение года происходят существенные кадровые перестановки.

Особое место в системе АКУ занимают пресс-тренинги. Пресс-тренинг — это сфокусированное упражнение для тренировки спикеров компании и обучения их эффектной коммуникации с прессой и через нее со стейкхолдерами, общественностью. Большинство российских организаций почти не имеют опыта общения с прессой и не знают, как наиболее эффективно передать свое послание в процессе брифинга или при даче интервью журналистам.

Подобный тренинг будет особенно полезен, если кризисная ситуация сделает организацию объектом всеобщего внимания. В таких случаях большое значение имеют тексты интервью, тон, эмоциональное поведение и компетенция пресс-секретаря компании. Все это составляет репутацию компании, веру в ее надежность и стабильность, которые часто изменяются в положительную или отрицательную сторону во время кризиса и после него.

Об эффективности пресс-тренинга должны свидетельствовать следующие действия:

• обсуждение различий между методами освещения новостей и возможностями журналистов печати, телевидения и радио, с одной стороны, и репортеров, работающих в бизнесе, торговле и иных отраслях, которые могут быть важными для организации, — с другой;

• обозначение ключевых посланий (идей), которые необходимо и до общественности во время кризиса;

• проектирование ответов как на рутинные, так и на сложные и неприятные вопросы, которые могут возникнуть у журналистов;

• обсуждение техник и способов успешной коммуникации (например, преодоление страха, нервозности, язык жестов, визуальный контакт, одежда, макияж и пр.);

• запись на видео- или аудиокассету (для радио) репетиции пресс-конференции или брифинга для прессы либо интервью для хроники новостей или ток-шоу;

• позитивная мотивированная критика с подсказками, советами и рекомендациями по улучшению коммуникации с прессой;

• подготовка справки для быстрого поиска имен, телефонов, названий изданий, студий и прочего в будущем.

Частота проведения подобных тренингов зависит от опыта самих "спикеров" и того, насколько часто меняется ОГЛАВЛЕНИЕ послания, которое необходимо передать. В большинстве случаев достаточно проведение тренингов один раз в 6 или 12 месяцев.

Эффективный тренинг должен приводить к следующим результатам:

1) объединение ключевых посланий с ответами на вопросы;

2) выработка чувства уверенности "спикеров" в том, что они успешно дадут интервью, вследствие чего они будут выглядеть уверенными и держаться естественно.

Однако некоторые тренеры способны действительно убить чувство уверенности и снизить эффективность действий людей, которым они пытаются помочь. Чаще всего это происходит, когда консультант показывает ученику, насколько последний неопытен в ведении переговоров (пытаясь подчеркнуть необходимость тренировок).

Подобная тактика может сработать для самоуверенного индивида, который не желает принимать участие в тренинге. Однако в большинстве случаев задача тренера заключается в том, чтобы помочь "спикерам" почувствовать себя уверенно и свободно, чтобы они могли передавать информацию естественно и эффективно.

"Перетренированность" или неправильная тренировка хуже, чем ее отсутствие. Они могут превратить ученика в зажатого робота или в "комок нервов", который выглядит потерянным и неуверенным.