Организация маркетинга консультационных услуг

Основными задачами организации маркетинга консультационных услуг являются необходимость досконального знания возможностей продажи консультационной услуги, особенностей рекламного рынка и возможности выйти на него оптимальным образом, чтобы привлечь потенциальных клиентов наикратчайшим путем с минимальной затратой времени.

Причем важным обстоятельством является адекватное представление своих услуг так, чтобы рекламируемые услуги, способные вызвать взаимный интерес потенциальных клиентов, полностью соответствовали возможностям консультационной фирмы. При этом организацию маркетинга консультационных услуг необходимо спланировать так, чтобы в случае возникновения потребности в совете потенциальный клиент обратился именно к данному консультанту. Здесь целесообразно использование методов как прямого, так и непрямого маркетинга.

Первейшей задачей является надлежащее планирование, позволяющее с наименьшими затратами добиваться желаемых результатов: активное воздействие на рынок, влияние на ускоренную продажу консультационных услуг клиентам. Для этого целесообразно использование не просто серии публикаций (радио- или телепередач), а системы акций, опирающихся на физиологический, эмоциональный и только в последнюю очередь на информационный уровень клиента.

При планировании рекламных акций следует учитывать, что реклама, чаще всего воспринимаемая в качестве текущих издержек, одновременно должна служить и целям долгосрочного вложения капитала. Эти акции должны целенаправленно воздействовать на поведение клиента и консультанта. С психологической точки зрения их можно рассматривать как искусство управления мотивацией человека, т. е. тем, что заставляет клиента вести себя определенным образом. Для рекламного предложения консультационной услуги необходимо для каждой целевой группы клиентов определять наиболее вероятные потребности и соответствующие мотивации, а затем подбирать подходящую аргументацию, учитывая имеющиеся у клиентов стереотипы.

Мотивацией можно управлять, если учитывать сложившиеся устойчивые стереотипы (как положительные, так и отрицательные), определять скрытые потребности потенциального клиента и предлагать что-то, что заденет эти потребности, активизируя их и провоцируя нужные действия. Потребности клиентов индивидуальны, причем если для каждой потребности конкретного клиента можно подобрать свой собственный "психологический ключ", то потребности больших групп клиентов поддаются определению с меньшей точностью и, соответственно, эффективность воздействия на них ниже.

Для любой консультационной компании ценность представляет сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т. д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи.

В принципе консультанты не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, консультационной компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительная, так и отрицательная.

Положительная мотивация:

- установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделять маркетингу; консультационным компаниям следует оплачивать это время как время, проведенное на работе с клиентами, а консультант должен представить отчет о том, на что он потратил эти часы;

- организовать специальные программы поощрения, например раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т. д.;

- заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только консультационной компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг); написав статью, книгу, приняв участие в проведение публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).

Отрицательная мотивация: компаниям можно рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса.

Нередки те случаи, когда консультационные компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консультационных услуг, начинают применять привычные для себя методики, не применимые на рынке консультационных услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консультационных фирм.

Как можно измерить и оценить усилия маркетологов, если они "не продают"? Клиентами маркетолога являются консультанты, а потому именно они должны оценивать его работу. Необходимо ежеквартально проводить опрос среди ведущих консультантов (продавцов) с целью определить их уровень удовлетворенности маркетинговой поддержкой. Можно задавать всего четыре вопроса, предложенных И. Манном в книге "Маркетинг на 100%":

1) Как Вы оцениваете работу маркетолога за последний квартал? (по пятибалльной шкале, пять - максимум). И почему такая оценка?

2) Что положительное Вы бы больше всего отметили в работе маркетинга?

3) Что не удается, не сделали ("узкие места")?

4) Что надо сделать срочно?

Для большей объективности опрос стоит проводить независимому консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса должны стать основанием для вознаграждения маркетолога. Помимо этого, можно оценивать количество проведенных семинаров, опубликованных в СМИ статей и т. д.

В некоторых случаях один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинговых программ. Однако не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить, что консультанты российских консультационных компаний привыкли к отсутствию маркетинговой "нагрузки" и с большой неохотой берутся за маркетинг.

Важно применять на практике метод прямого маркетинга. Для этого пригоден метод эффективного воздействия на клиента.

1. Прежде всего, в процессе обслуживания клиента консультант должен помнить: все, что он говорит и делает, формирует его имидж. Собираться на встречу с клиентом необходимо с чувством полноценности, равенства, ожидания взаимной выгоды, тщательно изучая и запоминая нужные имена, четко представляя, что надо говорить и что отвечать. Консультанту необходимо приложить все силы, энергию, заботу, чтобы помочь разрешать проблемы клиента.

2. В самом начале разговора консультант поясняет клиенту, что, прежде чем взяться за работу, он хотел бы кое-что выяснить и понять, так как ситуацию в беседе контролирует тот, кто задает вопросы. Разговаривать с клиентом консультант должен с энтузиазмом, искренне улыбаясь, давая понять интонацией, что доволен общением с клиентом и рад, что клиент обращается к нему со своими проблемами. Необходимо научиться управлять своими мыслями. Если клиент начнет перебивать консультанта и расспрашивать о его возможностях, консультант должен обязательно бороться с собственным соблазном начать говорить о том, насколько превосходны его услуги. Лучше вежливо переводить тему разговора и сосредоточиться на проблемах, которые отрицательно сказываются на бизнесе клиента.

3. Необходимо проявлять искреннее внимание к клиенту, отстаивать только его точку зрения. Когда клиент говорит, необходимо слушать его очень внимательно, не перебивая. Необходимо всеми невербальными средствами показать, что сказанное клиентом очень интересует консультанта. Необходимо кивать и поддерживать контакт глазами, переводить взгляд с клиента время от времени. Нельзя устанавливать взгляд в одну точку. Записывать разговор можно при необходимости и после разрешения клиента. Записи должны быть четкими и краткими.

4. Необходимо искренне интересоваться проблемами своего клиента, возникновением похожих проблем у потенциальных клиентов. Для уточнения неясных моментов необходимо задавать специальные вопросы. Чтобы у клиента не появилось ощущение допроса, надо тщательно готовиться к беседе и в дальнейшем использовать информацию, касающуюся того бизнеса, в котором специализируется клиент. Необходимо задавать такие вопросы, на которые клиенту приятно будет отвечать. Поощрять его к тому, чтобы он рассказывал о себе, о своих достижениях в сфере возникающих проблем. Необходимо все усилия направлять на то, чтобы оказаться во время разговора по "одну сторону стола". Это делается для того, чтобы организовать совместное участие в процессе ответов на проблемные вопросы, беседовать о том, что клиент ценит больше всего. Вопросы могут быть такие:

- каков у клиента опыт предыдущего общения или сотрудничества с консультантами?

- пользовался ли он услугами консультантов ранее?

- каковы положительные результаты этого опыта?

- какие проблемы рассматривались?

- что с точки зрения клиента сегодня следовало бы сделать по-другому?

- есть ли у клиента сейчас какие-либо опасения или сомнения относительно привлечения консультанта для помощи компании?

- есть ли что-то такое, с чем клиент посоветовал бы консультанту обращаться очень осторожно?

- каким образом решались финансовые вопросы, связанные с работой консультантов?

- какие особенные результаты хотел бы видеть клиент, покупая услуги?

- если консультант примет предложение поработать на клиента, как будет измеряться его вклад в развитие бизнеса?

- каковы с точки зрения клиента могут быть отдельно результаты?

5. Всегда необходимо внушать клиенту сознание его значительности и делать это искренне, избегать острых углов, не спорить с клиентом, относиться сочувственно к его мыслям и желаниям. Необходимо считать клиентов искренними, честными, правдивыми, охотно готовыми заплатить то, что с них причитается, эффективно, искренне преподносить свой материал.

6. Консультант должен давать клиенту возможность спасти свой престиж, убеждая его и себя в том, что клиент может разрешить свою проблему. Консультант должен выражать клиенту одобрение по поводу малейших его удач и отмечать каждый его успех. Он должен быть чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу, создавать клиентам хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать, при этом можно прибегать к поощрению клиента. Консультант должен создать впечатление, что ошибка легко исправляется. И делать это так, чтобы то, на что он побуждает клиента, казалось ему нетрудным. Необходимо добиваться, чтобы клиенты были рады сделать то, что консультант предлагает. Для этого консультант должен искренне показать, что рад за успех в разрешении проблемы клиента. Консультант должен делать упор на способности клиента, не выходя за рамки его возможностей, предупреждать об опасности, делая упор на возникновение угрозы неразрешения проблемы клиентом.

Для уменьшения вероятности отказа клиента от сотрудничества консультанту необходимо выполнить несколько условий:

- спланировать свою презентацию с точки зрения слушателя;

- с самого начала придерживаться дружелюбного тона;

- добиваться возможности сказать клиенту, что выбор идеи был произведен им самим;

- заставить своего слушателя почувствовать себя важным;

- проверять свое понимание наиболее важных вопросов и проблем, которые могут возникнуть перед слушателем, с его, а не со своей точки зрения;

- помнить, что в настоящий момент точка зрения всегда зависит от того опыта, который получен в прошлом;

- подстраивать свои манеры под манеры слушателей (клиента);

- никогда не говорить клиенту, что он не прав, лучше показать это взглядами, интонациями, жестом;

- новую информацию преподносить как забытую; добиваться, чтобы клиент с самого начала говорил только "да", стараясь не давать ему возможности ответить "нет";

- создавать у слушателя понимание того, что надо действовать прямо и сейчас; показать, к чему могли бы привести предлагаемые консультантом изменения, что он обладает способностью изменить потенциально благоприятные и неблагоприятные условия;

- создавать и поддерживать у клиента интерес, никогда ничего не доказывая, а лишь устанавливая факты;

- начинать обсуждение проблемы с похвалы и истинного призвания достоинств клиента;

- чаще называть его по имени; перечислить некоторые выгоды, которые клиент получит от использования консультационных услуг.

7. Консультант должен сначала говорить о собственном опыте, а потом критиковать своего собеседника. Обязательно следует рассказать клиенту (и достаточно подробно) все, что тот хотел бы знать об услугах:

- что и когда собирается делать;

- кого еще надо будет привлечь для разрешения проблем клиента;

- какие особенности знания и опыт предлагаются к продаже;

- как клиент сможет осуществлять контроль;

- как консультант будет держать клиента в курсе дела;

- кто еще из числа тех клиентов, которые знают и уважают консультанта, уже успешно воспользовались его услугами;

- что эти клиенты говорят о качестве и эффективности работы (если у него есть право цитировать их).

8. Консультант должен проявлять уважение к мнению собеседника, никогда не говорить, что он не прав. Если консультант ошибся сам или в чем-то не прав, он должен признать это быстро. Консультант никогда не должен говорить о том, как будет выполнять свою работу, как будет добиваться желаемого результата. Он должен указывать на ошибки клиента не прямо, а косвенно.

9. Консультант должен добивается того, чтобы клиент активно участвовал в разговоре. Если консультант потерял внимание своего слушателя в процессе обсуждения, то он должен прекратить говорить сам и подождать, пока клиент не начнет говорить. При этом консультант должен спросить слушателя о заказе. После этого прекратить говорить до тех пор, пока не получит ответа.

Таким образом, должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс - не только вопрос различных навыков, но и вопрос прибыльности компании, поскольку величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются еще и чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Интернете.

Для консультационной компании целесообразно пригласить маркетолога со стороны или вырастить его из собственных консультантов.