Организация логистических цепей корпорации

В соответствии с функциональными сферами логистики в корпоративных структурах формируются: цепи снабжения, внутрипроизводственные цепи и цепи поставок, объединяемые понятием "логистические цепи корпораций".

Цепи снабжения имеют две разновидности: внешние и внутрикорпоративные. Внешние цепи снабжения обеспечивают движение входных материальных потоков по отношению к корпоративной структуре в целом, а внутрикорпоративные – движение входных материальных потоков по отношению к отдельным бизнес-единицам корпорации, имеющим хозяйственные связи с другими бизнес-единицами.

По аналогии с этим две разновидности имеют также цепи поставок. Внешние цепи поставок обеспечивают движение выходных товарно-материальных потоков по отношению к корпоративной структуре в целом, а внутрикорпоративные – движение выходных материальных потоков, которые становятся входными по отношению к отдельным бизнес-единицам корпорации, имеющим хозяйственные связи с другими бизнес-единицам. Очевидно, что в рамках корпорации цепи снабжения для получателей являются цепями поставок для поставщиков.

Внутрикорпоративные производственные цепи выстраиваются по линиям взаимодействия технологически связанных производств, закрепленных за отдельными бизнес-единицами. В вертикально интегрированных структурах они идентифицируются как внутрикорпоративные цепи снабжения и цени поставок.

В организации логистических цепей корпорации можно выделить несколько приоритетных задач:

1) формирование собственных каналов товародвижения, интегрирующих логистику снабжения, внутрикорпоративную производственную и сбытовую логистику или обслуживающих их по отдельности, каждый – в пределах соответствующей функциональной сферы;

2) поддержание устойчивости каналов товародвижения;

3) обеспечение конкурентоспособности каналов товародвижения по сравнению с альтернативными решениями, выходящими за рамки действия корпорации, но допускающими реорганизацию через слияния и поглощения для формирования новых канальных структур.

Построение логистических цепей корпораций зависит от типов корпоративных структур.

Вертикально-интегрированные корпорации объединяют при одном собственнике и под единым контролем важнейшие стадии в производстве конечного продукта, т.е. по принципу обеспечения последовательной технологической цепочки. Цель вертикальной интеграции состоит в устранении конкуренции на рынках материально-технического обеспечения и рынках сбыта за счет уменьшения воздействия рыночных отношений на промежуточных стадиях производства. В России данный тип объединения наиболее типичен для отраслей сырьевого комплекса: нефтяной, металлургической, лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной. Высокий удельный вес сырьевого комплекса в российской экономике, необходимость создания в стране современной электронной и пищевой промышленности обусловливают появление и дальнейшее развитие такого рода корпораций.

Подобные структуры обычно имеют сложную систему логистики для обеспечения синхронизации внутрикорпоративных потоков продукции между участниками цепи. При этом даже небольшое изменение рыночной конъюнктуры для любого из них может вызывать сбои по всей логистической цепи, поскольку низкая конкурентоспособность одного из переделов означает низкую конкурентоспособность холдинга в целом.

Пример[1]

Вертикально-интегрированная нефтяная компания "ЛУКОЙЛ" занимает второе место после "Роснефти" среди российских нефтяных компаний по уровню добычи углеводородов. В целом формирование "ЛУКОЙЛа" как российской вертикально-интегрированной компании, совмещающей добычу, переработку и сбыт нефти, завершилось в 2001 г. Из-за наблюдавшегося в начале 2000-х гг. дефицита транспортных мощностей у "Транснефти" "ЛУКОЙЛ" обзаводится собственными нефтяными терминалами в портах Высоцка и на Варандее. В ближайшем будущем "ЛУКОЙЛ" планирует значительно расширить свою цепь поставок. Для этого компания собирается обеспечить существенный рост добычи углеводородов, расширить мощности по нефтепереработке, развивать нефтехимический и сбытовой комплексы.

Горизонтально-интегрированные корпорации представляют собой объединение предприятий одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства, с целью повышения контроля над рынком. Например, производство автомобилей или сеть предприятий общественного питания.

Смешанные (конгломератные) корпорации – это объединения компаний различных отраслей при отсутствии производственной общности с целью диверсификации бизнеса. Такие корпорации могут включать в себя как вертикальноинтегрированные, так и горизонтально-интегрированные структуры.

Построение логистических цепей в диверсифицированных структурах зависит от таких разновидностей объединений:

• объединения с расширением продуктовой линии, т.е. соединение неконкурирующих продуктов, каналы реализации и процесс производства которых идентичны. Такие корпоративные образования присутствуют в химической, парфюмерной и косметической отраслях;

• объединения с расширением рынка, т.е. приобретение дополнительных каналов реализации продукции (например, супермаркетов) в географических районах, которые раньше не обслуживались;

• чистые конгломератные слияния, не предполагающие какой-либо общности.

Пример[2]

Группа "Гута" – уникальная диверсифицированная корпорация, не связанная с добычей и продажей сырьевых ресурсов и при этом на протяжении двух десятилетий успешно реализующая крупномасштабные проекты. К сфере стратегических интересов Группы "Гута" относятся инвестиционная деятельность ("Гута-Банк", "Гута-Капитал"), пищевая промышленность (вертикально-интегрированный концерн "Объединенные кондитеры", в том числе включающий такие известные компании, как "Красный Октябрь", "Рот Фронт" и "Кондитерский концерн Бабаевский"), строительство и недвижимость ("Гута-Девелопмент"), страхование ("Гута-Страхование"), медицина ("Гута-Клиник"), индустрия красоты и здоровья (Marina Club), инновационная деятельность (Центр инновационных технологий).

Входящие в Группу компании работают во всех федеральных округах России и на Украине. Региональные представительства открыты более чем в 50 крупных городах с суммарным населением свыше 80 млн человек.

Общим для всех структурных форм корпорации является наличие внутрикорпоративных хозяйственных связей, обусловливающих построение логистических цепей и каналов движения внутрикорпоративных логистических потоков. Особенность этих потоков определяет их трансферная природа (от англ. transfer – перенос, перемещение). В частности, для финансовых потоков, связанных с выполнением расчетов при поставках товаров и предоставлении услуг в адрес дочерних компаний корпорации и филиалов, характерно применение внутрифирменных трансферных цен.

Трансферные цены – это условно-расчетные цены, которые используются в рамках корпорации при реализации хозяйственных связей между их подразделениями. Они широко практикуются при внутрифирменных поставках полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов и агрегатов, деталей и запасных частей, технологических и конструкторских разработок (наибольшее использование нашли в автомобилестроении). Трансферные цены в компаниях со сложной структурой подчиняются не рынку, а внутрикорпоративной политике.

В силу особенностей формирования трансферных цен и их применения во внутрифирменных расчетах по поставкам материальные потоки в рамках корпоративной структуры обретают характер товарных потоков с некоторой долей условности, пропорциональной масштабам отличия трансферных цен от себестоимости продукции, с одной стороны, и рыночных цен (причем как в сторону снижения, так и в сторону повышения), – с другой.

Известно, что мировая экономика имеет циклическую динамику развития, и в случае ухудшения конъюнктуры на каком-либо одном рынке, где действует корпорация, она может переориентировать свою деятельность на другие рынки, на которых также присутствует, сохранив доходность операций. Благодаря тому, что корпорация имеет централизованное руководство, у нее не возникает особых проблем со сбытом произведенной продукции на различных рынках. Это также позволяет варьировать такими важными инструментами, как себестоимость и цена продукции, поскольку ценообразование имеет один общий центр принятия решений и, соответственно, позволяет регулировать рентабельность производства и продукции тех или иных подразделений корпорации в различных географических зонах в зависимости от экономической целесообразности и конъюнктуры рынка.

Современная экономика дает возможность корпорациям производить товары там, где издержки ниже, и продавать их там, где в цену заложена более высокая норма прибыли, при этом в большинстве случаев использовать не механизмы свободного рынка, а внутрифирменные поставки по трансферным пенам.

Построение логистических цепей за рамками корпорации зависит от того, какую стратегию выхода на рынок она использует.

Стратегия выхода на рынок может строиться на основе лицензирования. В этом случае корпорация предоставляет другой компании право на использование патента или товарного знака, применяя технологии франчайзинга. Франчайзинг – это форма лицензионного соглашения, при котором производитель предоставляет другой компании права на ведение бизнеса в установленном законом порядке.

Пример[3]

Концерн Nokian Tyres имеет разветвленную дистрибуцию во многих странах мира. Торговые офисы концерна работают в России, Казахстане, Украине, Финляндии, Швеции, Норвегии, Германии, Швейцарии, Чехии и США. В других странах продукция концерна представляется независимыми импортерами.

Концерн Nokian Tyres владеет сетью шинных центров Vianor, включающей в себя на конец I полугодия 2009 г. 541 точку продаж, из них 173 – собственные шинные центры и 368 – работающие на условиях франчайзинга. Шинные центры Vianor работают в Финляндии, Швеции, Норвегии, странах Балтии, России, Украине, Казахстане, Армении, Швейцарии, Чехии, Словакии, Польше, Германии и США.

В России и странах СНГ сеть представлена 289 точками, сеть в России развивается по франчайзингу. Первый шинный центр Vianor в России открылся 1 апреля 2005 г. в Ростове-на-Дону.

Все центры Vianor имеют единое оформление и единую ассортиментную политику. Сеть предлагает шины для легковых и грузовых автомобилей различных производителей, а также диски и аккумуляторы. Покупателям предоставляется широкий спектр услуг – от шиномонтажа до сезонного хранения покрышек.

Партнеры Vianor получают ряд логистических преимуществ: специальные цены и условия оплаты на продукцию компании Nokian Tyres, бесплатную доставку заказа (от минимальных партий), рекламную и маркетинговую поддержку.

Как вариант корпорация может прибегнуть к организации так называемого контрактного производства, передавая производство своих продуктов другой компании, в том числе в целях удовлетворения индивидуального спроса. По условиям договора эта компания может осуществлять не только сборку, но и полный производственный цикл.

Пример[4]

Компания Magic Systems на своем предприятии в Санкт- Петербурге предлагает полный комплекс услуг по производству электронных модулей любой сложности: от разработки высокотехнологичного электронного оборудования до комплектации производственной программы и упаковки конечных изделий. Благодаря гибкости перенастройки линии и наличию дополнительного оборудования компания может браться за любой заказ:

• редизайн и модификация разработок. Специалисты компании готовы оказать помощь в переводе схемотехники заказчика на планарные компоненты, а также в доработке изделий заказчика под автоматический монтаж;

• изготовление опытных образцов. По согласованию с заказчиком компания может внести корректировки для улучшения надежности изделия и снижения его себестоимости;

• поставка печатных плат и комплектация. По желанию заказчика компания может обеспечить производственную программу любыми SMD- и DIPP-компонентами и комплектующими как отечественных, так и зарубежных производителей, а также изготовить печатные платы любого уровня сложности на заводах партнеров в России и Тайване;

• серийный SMT- и ТНТ-монтаж, включая монтаж от небольших партий до серий из нескольких тысяч плат в смену (производительность линии 9000–12 000 компонентов в час), возможность монтажа любой существующей в мире элементной базы от ТНТ-компонентов и компонентов нестандартной формы до поверхностно монтируемых SDM-компонентов с шагом выводов 0,3 мм, в том числе BGA и TQFP; пайку оплавлением; рентген-контроль монтажа BGA-корпусов;

• изготовление жгутов при наличии возможности автоматической мерной резки и зачистки провода/кабеля, полуавтоматической опрессовки контактов, подаваемых с ленты;

• тестирование. По желанию заказчика компания может проводить функциональное тестирование готовых изделий и климатические испытания. Стенд и программа тестирования могут быть как переданы заказчиком, так и разработаны специалистами компании.

Ключевой момент в выборе бизнес-партнеров – наличие качественных, объективных критериев. Наиболее общий рекомендуемый их перечень приведен в табл. 5.3. Пользование перечнем основывается на применении экспертных оценок: каждому из критериев отбора присваивается коэффициент значимости, причем большие значения устанавливаются для критериев, которые более важны для компании (сумма коэффициентов должна быть равна 1). Оценка потенциальных партнеров производится по пятибалльной шкале с последующим агрегированием с учетом коэффициентов значимости. Выбор делается но наивысшей агрегированной оценке.

Таблица 5.3

Критерии для отбора партнеров по логистической цепи

Критерий

Коэффициент значимости

Потенциальный партнер

А

В

С

Охват рынка

Знание рынка

Инвестиции

Товарные линии

Отношение местных органов власти

Способность к изменениям

Используемые технологии

Финансовая устойчивость

Руководство

Текучесть персонала

Качество

Итого

Использование объективных критериев отбора полезно в следующих случаях[5]:

• обеспечение взаимопонимания в отделе развития бизнеса;

• обеспечение обратной связи с потенциальными партнерами – объяснение, почему они были или не были выбраны;

• развитие и улучшение показателей деятельности партнера по каналу для производителя, дистрибутора и других торговых посредников;

• оценка и признание результатов деятельности партнеров по каналу.

Системная организация логистики корпораций, в силу сложности этой формы организации предпринимательства, предполагает создание корпоративной логистической инфраструктуры, а построение логистических цепей делает необходимым активизировать управленческую функцию логистической координации. При этом в условиях жесткой интеграции бизнес-единиц считается целесообразным делегирование логистического менеджмента специально созданному подразделению – корпоративному логистическому центру (КЛЦ), который должен осуществлять координированное управление материальными, финансовыми, сервисными потоками с использованием информационной логистики. При мягкой интеграции бизнес-единиц допускается пользование услугами регионального логистического центра.

Альтернативы принятия решений организационного характера существенно разнообразятся в зависимости от масштабов деятельности корпорации. Так, для структур транснационального масштаба при жесткой интеграции фирм – участников корпорации целесообразным может оказаться обращение к услугам региональных логистических центров по месту их дислокации (на территории деятельности).

Успех бизнеса во многом зависит от построения устойчивой логистической цепи при формировании каналов товародвижения. Однако далеко не все компании правильно подходят к решению этой задачи. Многие стараются интенсифицировать работу цепей или снизить их затратность, полагая, что это и есть ключевые факторы получения конкурентного преимущества. В реальности происходит обратное: параметры потоков в логистических цепях, сконцентрированных на скорости движения потокоформирующих объектов и затратах, как правило, со временем ухудшаются.

По мнению экспертов[6], особенностью успешных корпораций является построение цепей поставок на базе трех "А": подвижность (англ. agility), адаптивность (англ. adaptability) и согласованность (англ. alignment). Существенное значение имеют все три компонента – при отсутствии любого из них действие логистической цепи нарушается.

Опытные компании создают цепи поставок, чутко реагирующие на внезапные изменения рынка. Подвижность оказывается важной, поскольку в большинстве отраслей нередко наблюдаются колебания спроса и предложения, которые происходят быстро и с большим размахом. Для их преодоления обычная цепь поставок, как правило, либо жертвует скоростью, либо несет дополнительные затраты, однако подвижные цепи реагируют быстро и экономически эффективно.

Крупные компании адаптируют свои цепи поставок к новым условиям при изменении стратегий или ситуации на рынках. Они фиксируют последние данные о рынке, анализируют потребительские предпочтения, а также отслеживают ведущие тенденции. На основе данных такого анализа они перемещают свои производственные мощности, меняют источники снабжения и, если возможно, передают производство партнерам по бизнесу.

Пример[7]

Успешные компании делают свои цепочки поставок подвижными и получают преимущество перед конкурентами. Например, после того как Н&М, Mango и Zara обеспечили подвижность каждого звена своих цепочек поставок, эти марки одежды стали самыми прибыльными в Европе. Во-первых, все три компании сделали подвижными процессы разработки продукции. Как только появляется новая тенденция развития спроса, дизайнеры сразу же создают эскизы новых моделей и заказывают материалы. Это позволяет им получить конкурентное преимущество, ведь поставщики ткани имеют самый длительный цикл выполнения заказов. Однако компании дорабатывают дизайн и изготавливают одежду только после того, как получат достоверные сведения из магазинов. Это дает возможность им производить продукцию, соответствующую вкусам потребителей, и сводить к минимуму количество изделий, которые придется продавать со скидкой. Во-вторых, все три компании имеют суперэффективные распределительные центры. Здесь применяются новейшие технологии сортировки и перемещения грузов. Таким образом, система распределения не становится "узким местом" в периоды, когда компаниям нужно реагировать на колебания спроса. С 1990 г. и Н&М, и Mango, и Zara ежегодно растут на 20%, а их показатели чистой прибыли являются предметом зависти других компаний отрасли.

Важно понимать, что адаптация – это не всегда инструмент защитной реакции. Компании, адаптирующие цепи поставок при изменении своих стратегий, часто добиваются успеха при запуске определенных товаров или выходе на новые рынки.

Пример[6]

В 2002 г. количество автомобилей Toyota на дорогах севера и юго-востока Калифорнии составляло соответственно 7 и 20%. При этом в северной части Калифорнии Toyota продавала 25% общего объема выпуска Prius, а в юго-восточной – всего 6%. Если бы Toyota не изменила свою систему распределения, то вскоре столкнулась бы с истощением запасов на севере Калифорнии и с их переизбытком на юго-востоке.

Практика показывает, что опытные компании действуют в направлении согласования собственных интересов с интересами партнеров по цепям поставок. Это важно, поскольку каждый из участников цепи – поставщик, сборочное производство, дистрибутор или розничное предприятие – стремится к максимальному удовлетворению именно своих потребностей. Если какие-то цели компании не совпадают с интересами других звеньев в цепи поставок, ее действия не позволят максимизировать общие результаты цепи.

Один из способов согласования интересов компании и ее бизнес-партнеров – разработать условия взаимодействия, справедливо распределить риски, затраты, ввести необходимые стимулы.

Пример[9]

Яркий пример успешного согласования интересов, которое помогло добиться потрясающих результатов, дает одна из лучших в отрасли цепочка поставок запасных частей автомобильной компании Saturn. Система работает эффективно, поскольку Saturn согласовала интересы всех участников цепочки, в том числе потребителей.

Saturn освободила дилеров от необходимости управлять запасами автомобильных комплектующих. Решения о снабжении и пополнении запасов дилеров принимаются централизованно, а дилеры имеют право принимать, отклонять или корректировать предложения компании. Saturn не просто контролирует работу по поставке запасных частей дилерам (хотя это ее единственная обязанность), а применяет подход, при котором менеджеры компании и дилеры совместно отвечают за качество обслуживания клиентов (владельцев автомобилей). Для этого Saturn отслеживает наличие у дилеров запчастей, готовых к поставке. Кроме того, компания оценивает работу своего подразделения по производству запасных частей по прибыли, которую получают дилеры от продажи запчастей, а также по количеству срочных заказов, сделанных ими.

Дело в том, что, когда у какого-либо дилера не оказывается в наличии необходимой детали, Saturn за свой счет доставляет ее от другого дилера. Saturn заинтересована в том, чтобы предотвратить возникновение излишних деталей у дилеров, поскольку участвует в затратах, связанных с избыточными запасами. Если какая-то деталь не пользуется спросом в течение девяти месяцев, Saturn изымает ее у дилера как устаревший запас. Такая согласованность дает два существенных преимущества. Во-первых, все участники цепочки поставок имеют общую цель: качественное обслуживание потребителей. В то время как по автомобильной отрасли показатель наличия готовых к применению запчастей равен 70–80%, у дилеров Saturn он составляет 92,5%, а с учетом доставки от других дилеров 94% в день. Во-вторых, право принимать решения о пополнении запасов принадлежит Saturn, которая имеет все необходимые для этого возможности. Компания несет часть рисков в плане истощения или избытка запасов у дилеров, поэтому заинтересована в принятии оптимальных решений.

Цели и методы осуществления описанных правил приведены в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Цели и методы построения цепей поставок корпораций на базе трех "А"

"А"

Цель

Метод

Подвижность (agility)

Быстро реагировать на краткосрочные изменения спроса или предложения; органично справляться с нарушением нормальных условий внешней среды

Создание и поддержание потока информации между компанией, ее поставщиками и клиентами. Развитие сотрудничества с поставщиками.

Планирование операций по принципу "отсрочки дифференциации".

Создание резервов в форме запаса недорогих, но важных компонентов.

Наличие надежной логистической системы.

Разработка планов действий в непредвиденных ситуациях и формирование групп кризисного управления

Адаптивность (adaptability)

Корректировать строение цепи поставок с учетом структурных сдвигов на рынках; вносить изменения в соответствии со стратегиями, продукцией и технологиями

Отслеживание ситуации в экономике разных стран мира для выявления новых источников снабжения и рынков. Привлечение посредников для поиска новых поставщиков и логистической инфраструктуры.

Оценка потребностей конечных потребителей, а не только непосредственных клиентов. Обеспечение гибкости в процессе создания продуктов. Определение стадии технологического и жизненного цикла продуктов компании

Согласованность (alignment)

Создавать стимулы для улучшения показателей деятельности

Свободный обмен информацией и знаниями с поставщиками и клиентами.

Четкое определение функций, задач и обязанностей для поставщиков и клиентов.

Справедливое распределение рисков, затрат и доходов в связи с программами совершенствования

При существующем единстве правил создать универсальную цепь поставок практически невозможно. Очевидно, что перевозить нефть или скоропортящиеся продукты придется по различным технологиям. Корпорации разных отраслей промышленности применяют свои уникальные схемы логистики. Поэтому работать над индивидуальной логистической цепью каждый раз приходится фактически с нуля. К тому же построение цепей поставок – дело весьма затратное. Стоимость зависит от объема работ, количества информации, собранной в компании-заказчике. Имеет также значение, сколько специалистов работает над проектом и как долго. Сроки проектов могут колебаться в среднем от двух месяцев до полугода. Задействовано может быть от 2 до 15 человек. В результате совокупная стоимость проекта по организации системы логистики в один или несколько регионов обойдется от 100 000 долл. до нескольких миллионов.

Примерно в 6 случаях из 10 проект построения или оптимизации логистических цепей требует реализации IT-решений. Закупка современного оборудования, как правило, приводит к увеличению расходов на организацию логистики не меньше чем в два раза. Однако внедрением современных технологий удается ограничиться далеко не всегда. Автоматически необходимо предусматривать привлечение новых специалистов. Последние несколько лет современные площади для хранения принято оборудовать программно- аппаратным комплексом (Warehouse Management System – WMS) или еще более сложными системами для управления автоматизированными складами. Кроме того, большинство компаний, занимающихся хранением, должны параллельно развивать и еще одно направление деятельности – грузопереработку, в связи с чем следует привлекать специалистов, работающих в области ERP-систем.