Лекция 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Структура — расположение и связь составных частей чего-либо, строение; форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему независимо от ее элементов и целей. Она является элементом системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации. Структура отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику.

Термин "организация" (от фр.) обозначает строение, устройство чего-либо. В управлении социально-экономическими системами данное понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Организационная структура в теории управления социально-экономическими системами означает внутреннее строение организаций, совокупность взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Данное словосочетание состоит из двух терминов — организация и структура.

Составные части, подразделения или должности в организационной структуре образуются для выполнения определенного набора функций управления или работ, ведущих к достижению целей организации в целом. Для выполнения функций подразделений их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение этих функций. Между подразделениями, должностями выстраиваются связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Типы, виды организационных структур и принципы их построения

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, товарная, дивизиональная, штабная, матричная, сетевая, оболочечная.

Линейная структура состоит из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 4.1).

Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Преимущества и недостатки линейной структуры отражены в табл. 4.1.

Сочетание иерархического принципа с расширением числа звеньев "сверху вниз" в линейной структуре преобразует ее в пирамидальную (рис. 4.2). В этой структуре принцип единоначалия дополняется градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие помогает при необходимости оперативно принимать радикальные решения, например, на поле боя, а также при становлении и формировании крупных организаций. При этом пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

В рамках пирамидальной структуры возможны различные вариации в связи с разделением рабочих функций (горизонтально-функциональные структуры),отделением управления от исполнительской работы и разделением полномочий, ответственности, масштабов контроля (многоуровневые

Рис. 4.1. Линейная структура

Таблица 4.1. Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
Наиболее стройная, формально определенная. Четкая система взаимных связей. Ясно выражена ответственность. Гарантирует быстроту реакции на прямой приказ	Наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет разрешать функциональные проблемы. Отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений. Тенденция к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями. Менеджеры верхних уровней перегружены, так как выступают как "незаменимые"

Рис. 4.2. Пирамидальная структура управления

иерархические структуры). Большое или малое количество уровней управления дает основание выделять высокие и плоские структуры.

Классическая функциональная организационная структура основана на жестком разделении функций, обязанностей (рис. 4.3).

Организационная структура может быть ориентирована на разделение труда и ответственности по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников. Для организации, выпускающей достаточно широкий ассортимент продукции, вынужденной учитывать разнообразные условия сбыта и использования товаров, целесообразна товарная структура (рис. 4.4).

Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций. Для компаний, работающих с широким кругом потребителей с различными стилями поведения, относящихся к различным сегментам рынка, характерна рыночная или дивизиональная структура.

Перечисленные выше структуры, несмотря на гибкость, обладают существенным недостатком — это так называемые "лисьи норы" менеджеров, которые представляют собой обособленные позиции, активно защищаемые профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Рис. 4.3. Функциональная структура управления предприятием

Рис. 4.4. Товарная структура службы маркетинга организации

Очень часто встречаются комбинированные организационные структуры, основанные на одном-двух и более признаках разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, по функциям и регионам или по товарам и регионам. Преимущества и недостатки таких структур отражены в табл. 4.2.

Таблица 4.2. Преимущества и недостатки комбинированной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Позволяет организации лучше адаптироваться к изменениям внешней среды	Усложняет и увеличивает количество уровней управления. Не дает возможности перехода к стратегическому планированию и управлению. Не обеспечивает детальную проработку и подготовку масштабных и эффективных решений

Для стратегического планирования и управления, обеспечения детальной проработки и подготовки масштабных и эффективных решений используется штабная структура (рис. 4.5).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решений и руководства, но помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям.

Рис. 4.5. Штабная структура

При этом штабными подразделениями могут быть отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и т.д.

Преимущества и недостатки штабной структуры приведены в табл. 4.3.

В настоящее время среди организаций в высокотехнологичных отраслях, таких как, например, робототехника, биотехнология, аэрокосмическая промышленность, все большую популярность получает матричная структура управления (рис. 4.6).

Таблица 4.3. Преимущества и недостатки штабной структуры

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала. Линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции. Возможность привлекать для работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов	Не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. Возможна излишняя децентрализация на верхних уровнях управления

Рис. 4.6. Матричная структура управления

Данная структура позволяет гибко и быстро отвечать на новые требования среды, в которой они работают: большой поток проектов, жесткая конкуренция, приоритет разработки новой продукции, творческого подхода, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

С использованием матричной структуры управления организация приобретает определенные преимущества и недостатки (табл. 4.4).

Среди последних тенденций развития организационных структур — распространение сетевых и оболочечных организаций. Сетевая организация характеризуется свободно связанной гибкой горизонтальной структурой равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров (рис. 4.7). Основной особенностью сетевой структуры являются прямые длительные связи между всеми участниками совместной деятельности. Менеджмент является не надстройкой над производственной и рыночной базой с контрольно-распорядительными функциями, а поддержкой этой базы. Полного исключения иерархического контроля нет, но осуществляется он на содержательном

Таблица 4.4. Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Лучшая ориентация па проектные цели и спрос. Совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления. Возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов. Гибкое использование труда профессионалов. Возможность применения современных методов планирования и управления. Сокращение затрат, увеличение эффекта работы	Отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы. Трудность управления и кратковременность ответственности. Ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов. Необходимость постоянного контроля. Учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов из-за финансов, времени, кадров

уровне, т.е. на уровне добровольно принятых коллективных самоограничений.

Отказ от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев сопровождается сокращением числа иерархических уровней, децентрализацией ряда функций управления, в частности производственных и сбытовых. В связи с этим в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыль и убытки. При этом сетевые организации сталкиваются со следующими преимуществами и сложностями (табл. 4.5).

Сетевая структура получила распространение на уровне хозяйствующих субъектов, муниципальных образований, регионов, страны и на межгосударственном уровне. Некоторые аспекты сетевого принципа построения структур прослеживаются в холдингах, ассоциациях делового сотрудничества. Так, например, финансово-промышленный консорциум "Альфа-Групп" представляет собой сетевое объединение компаний, деятельность которых распространяется на такие сферы бизнеса, как добыча нефти и газа, коммерческая и инвестиционная банковская деятельность, управление активами, страхование, розничная торговля, телекоммуникации, средства массовой информации, водоснабжение и водоотведение, а также инвестиции

Рис. 4.7. Сетевая структура организации

Таблица 4.5. Преимущества и недостатки сетевой организации

Преимущества	Недостатки
Адаптивность к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменения конъюнктуры. Существенное сокращение издержек, рациональная структура и повышение доходов. Привлечение к совместной деятельности в рамках сети лучших партнеров и грамотных исполнителей. Исключается дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Исключение высоких затрат на производство конечной продукции	Предпочтение отдается специализации. Чрезмерная зависимость от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров. Опасность чрезмерного усложнения в результате разнородности участников организации, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, неопределенности в планировании для членов сети. Усиление взаимозависимости участников сети ввиду небольшого вклада каждого из них

в промышленно-торговые предприятия на выборочной основе^[1].

Некоторые сетевые организации приобретают черты оболочечных организаций, которые часть функций передают на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сами сосредоточиваются на стратегической и транзакционной составляющей деятельности. Основными функциями этих организаций становятся создание продукта, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. При этом оболочечные организации широко используют контрактные отношения — передачу вспомогательных функций сторонним компаниям, которые обеспечивают необходимую гибкость, повышают эффективность за счет узкой специализации и профессионализма, увеличивают собственный инновационный потенциал.

Примером оболочечной организации является японская фирма "Casio", известная как японский производитель цифровой техники. Данная компания не имеет собственной производственной базы и размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Среди российских компаний оболочечную структуру имеет, например, фирма "Alba", которая до 1997 г. занималась импортом и ввозила обувь из Италии. Но затем она стала развивать собственный бренд, создавать свои коллекции. Ее специалисты находят сырье или указывают фабрикам, у кого и по какой цене нужно закупать. При этом "Alba" размещает заказы в Европе: в настоящее время с этой фирмой работают 16 итальянских фабрик и четыре испанские. Однако многие бизнес-функции "Alba" оставила за собой. Так, компания сделала ставку не только на контрактное производство, но и на свою розничную сеть^[2]. Вместе с тем в деятельности оболочечных организаций есть и преимущества, и недостатки (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Преимущества и недостатки оболочечной организации^[3]

Преимущества	Недостатки
Возможность выпускать новые продукты без затрат на строительство, покупку или аренду предприятий, приобретение или переналадку оборудования. Возможность работать с самыми лучшими производителями в отрасли. Возможность сконцентрироваться на ключевой для себя отрасли и уникальных преимуществах. Сокращение издержек, нет необходимости содержать большой штат	Сложность контроля за качеством продукции. Зависимость от внешних партнеров, возможность сбоев в поставках. Конкуренция со стороны собственных подрядчиков. Сложности с привлечением финансовых ресурсов

Структура коммерческих и некоммерческих организаций, государственных органов власти и органов местного самоуправления отличается от весьма своеобразной структуры социальных сообществ, в частности сетевых сообществ, или интернет-сообществ, получивших развитие в последнее десятилетие. Если в первом случае основой формирования подразделений и связей между ними являются цели, задачи и функции организации, то во втором случае — внутри социальных сообществ группы появляются на основе общности интересов и существуют до тех пор, пока эти интересы для участников актуальны.