Лекция 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
В результате освоения материала главы 4 студент должен:
знать
• классификацию организационных структур;
• органическую и механическую модели организации;
• принципы централизации и децентрализации в распределении отвественности;
уметь
• определять преимущества и недостатки организационных структур различного вида;
• выявлять структурные противоречия в компании;
• использовать структурные преобразования для достижения целей организации;
владеть
• навыками организационного проектирования.
Структура организации представляет собой, во-первых, проект ее создателей, а во-вторых, – результат организационных процессов. Как ничто другое, структура способна однозначно идентифицировать ту или иную организацию. Неслучайно, что иногда понятия организации и структуры выступают как синонимы, например, в случае употребления словосочетания "предпринимательские структуры", под которыми понимаются особые виды организаций. Построение организационной структуры является одним из наиболее сложных и творческих процессов для руководства любой организации.
Структуры на основе распределения ответственности
Линейная структура
Линейная структура является самой простой. Она представляет собой "скелет" организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Организация в чистом виде как противоположность рыночному механизму взаимодействия между элементами системы – это линейная организация. Это простейшая структура, и многие поколения человечества никакой другой структуры не знали. Ранние капиталистические предприятия начала и конца XIX в. имели также в основном линейную структуру, позаимствовав ее у армии и церкви. Только позже с развитием теории менеджмента она была заменена более сложными структурами.
Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью, подобно тому, как командир командует солдатами. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения каким- либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Последний же видит свою основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху, и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он песет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Линейная организационная структура
К достоинствам линейной структуры следует отнести:
• единство и четкость распорядительства;
• быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;
• личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.
Вместе с тем линейная структура имеет и существенные недостатки:
• высокие требования к руководителю, который должен знать практически все аспекты деятельности подчиненных;
• перегрузку менеджеров высшего звена;
• тенденцию к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.
Поэтому в бизнесе линейная структура используется не часто, прежде всего мелкими и средними организациями, которые заняты несложной деятельностью. Примером может служить ларек или минимаркет с небольшим количеством продавцов, которые одновременно являются и грузчиками, и кассирами.
Функциональная структура
Понимание ограничений линейной структуры пришло в конце XIX – начале XX в., и основоположник теории менеджмента Ф. У. Тейлор был первым, кто однозначно охарактеризовал линейную структуру как принципиально устаревшую и не подходящую для крупного производства. В рамках линейной структуры "обязанности начальника мастерской, десятника и т.п. так разнообразны и требуют таких специальных знаний в соединении со столькими природными способностями, – писал Тейлор, – что только люди с особыми врожденными способностями и долголетним специальным опытом могут удовлетворительно справляться с этими обязанностями"[1]. Чтобы преодолеть данный базовый недостаток, Тейлор предложил ввести так называемую "функциональную администрацию", т.е. функциональную организационную структуру. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей (у Тейлора речь шла о восьми десятниках), каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления – планировании, распорядительстве, хронометраже и т.д. Такого руководителя значительно проще найти или подготовить, чем универсального работника, который по определению должен неплохо разбираться во всех проблемах производства. В рамках функциональной структуры возможна реальная профессионализация управления. За свою трудовую жизнь даже человек средних способностей действительно может стать профессионалом в какой-либо области, при этом совокупность таких средних людей будет работать с той же (если не с большей!) отдачей, с какой работает один гениальный руководитель. Фактически функциональная организационная структура представляет собой прямую некритичную попытку распространения принципа разделения труда, столь любимого учеными конца XIX – начала XX в., на сферу управления.
Таким образом, основным достоинством функциональной организационной структуры становится возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению. Вместе с тем структура получается достаточно сложной и противоречивой (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Функциональная организационная структура
Главным недостатком функциональной структуры является отсутствие единоначалия. В попытке совершенствовать линейную структуру Тейлор и иные приверженцы функциональной администрации, как говорится, "с водой выплеснули и ребенка". Архаичная линейная структура обладала важнейшим преимуществом – концентрацией прав и ответственности. А при функциональной структуре управления в случае, когда какое-либо подразделение плохо сработало, оказывается непонятно, с кого спросить. Каждый функциональный руководитель будет уверять высшие инстанции, что на его участке работы все в порядке. И для того чтобы определить, кто же все-таки виноват в том, что цех не выполнил план или подразделение сорвало обслуживание клиента, придется проводить специальные исследования.
Принцип единоначалия является важнейшим принципом построения организационных структур. Попытки отойти от него чрезвычайно редко оканчиваются успехом. В мире всегда существует определенный процент фирм, во главе которых стоит несколько директоров, но этот процент настолько мал, что позволяет говорить о себе как об "исключении, еще раз подтверждающем правило".
В силу вышеописанных причин функциональная организационная структура не стала сколько-нибудь популярной. Она важна скорее в плане рассмотрения истории становления иных структур управления компаниями, которые оказались значительно более жизнеспособными.