Организационные проблемы проведения процедур оценки

Оценка персонала, будучи одним из основных элементов системы управления персоналом, является базой для последующих кадровых решений: отбора кандидатов для компании, планирования дальнейшей численности персонала, обучения и развития персонала, стимулирования сотрудников, карьерного роста и создания кадрового резерва. Однако, несмотря на определяющую и возрастающую роль оценки в кадровом менеджменте, ее проблемы в управлении персоналом недостаточно изучены, а теоретические и практические знания о ней недостаточно систематизированы. Это проявляется в отсутствии единого понятийного аппарата в оценке кадров, отсутствии систематизации систем оценки и оценочных методов, недостаточной разработанности технологий выбора критериев оценки и оценочных методик, затрудненности адаптации зарубежных методик к российской практике, неструктурированности оценочного процесса и во многом другом.

Кроме того, существуют другие проблемы, связанные с оценкой кадров в современных компаниях:

– сопротивление оценочным процедурам сотрудников многих отечественных предприятий;

– низкая мотивация сотрудников к достижению наиболее достоверных результатов в оценке;

– недостаточная вовлеченность в процедуру оценки непосредственных руководителей, выступающих в роли экспертов;

– допущение внутренними экспертами ошибок, приводящих к снижению достоверности и объективности полученных результатов.

На фоне общих проблем в управлении персоналом, основными из которых выступают высокая текучесть кадров, сложность в поиске управленцев высшего звена и высокопрофессиональных специалистов, низкая мотивация сотрудников, проблемы оценки персонала представляются не менее актуальными.

Проблема эффективности оценочных методик

Сегодня еще не существует универсальной системы методик (например, в зависимости от сферы деятельности компании, категории персонала, залам, поставленных перед компанией и т.д.) ни в российской практике, ни за рубежом. Некоторые известные и широко применяемые иностранными компаниями оценочные методы получили свое распространение в российских компаниях сравнительно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются с рядом трудностей при их использовании.

Помимо того, в области оценки персонала в России остается актуальной проблема грамотного применения оценочных методов и интерпретации полученных результатов. На отечественном рынке прослеживается и явная тенденция быстро меняющейся моды на ту или иную методику, однако не всегда "модные" методики оказываются действительно эффективными и универсальными для каждой из компаний. Так, не всегда дорогостоящий, но популярный сегодня метод "ассессмент-центр" эффективен для небольших компаний и ряда категорий сотрудников (скажем, для линейного и административного персонала часто применение подобной методики оказывается экономически неоправданным).

Рассчитывая эффективность оценочного метода, необходимо исследовать и процент вероятности ошибки в случае его неправильного применения. Если такой дорогостоящий метод, как "ассессмент-центр", не принесет желаемого эффекта (например, отобранный с использованием подобной методики руководитель высшего звена не подойдет компании), величина потерь для компании будет намного выше, чем в случае применения менее затратных тестовых методик. Может показаться, что в этом случае тесты оказываются гораздо более рентабельным инструментом. Однако оценочный метод может быть менее затратным, но и менее достоверным.

Представляется интересным привести процент достоверности ряда оценочных методов (табл. 2.13, 2.14) из разных источников.

Таблица 2.13

Достоверность инструментов отбора кадров^[1]

№	Инструмент оценки	Достоверность, %
1	Тесты моделирования рабочих ситуаций	54
2	Структурирован нос интервью	51
3	Тесты способностей к работе	48
4	Неструктурированное интервью	38
5	Биографическое интервью	35
6	Анализ опыта работы	18
7	Анализ образования	10
8	Анализ интересов	10
9	Графологическая экспертиза	0,2

Таблица 2.14

Достоверность различных методов оценки (по данным компании CIPD)^[2]

Название метода	Достоверность, %
"Ассессмент-центр"	65
Тесты способностей	50
Биографические опросники	35
Структурированное интервью	30
Интервью	15
Рекомендации	10

Таким образом, исходя из показателя достоверности можно составить рейтинг наиболее точных методик (табл. 2.15).

Таблица 2.15

Рейтинг методик по достоверности

Место в рейтинге	Название метода	Достоверность, %
1	"Ассессмент-центр"	До 95
2	Структурированное интервью с участием психолога	До 70
3	Интервью по компетенциям	До 60
4	Тесты на профпригодность	До 60
5	Тесты способностей	До 60
e	Психологическое тестирование	До 55
7	Биографические тесты	До 40
8	Личностные опросники	До 40
9	Интервью	До 30
10	Метод эталона	До 30
11	Рекомендации	До 20
12	Неструктурированное интервью	До 15

Данные, представленные в российских и зарубежных источниках, сильно расходятся. Расхождения по показателю достоверности настолько велики, что иногда составляют до 45% (например, психологического тестирования до 45%, метода "ассессмент-центр" – до 30% и т.д.). Ряд авторов считают, что именно нетрадиционные методики имеют высокую степень достоверности. Однако в случае неграмотного использования каждого из перечисленных методов, в том числе самого современного, достоверность может существенно снизиться.

Сегодня необходимо пересмотреть и значительно модернизировать ряд оценочных методик, применяемых в российских компаниях. Приходится признать, что ни один используемый как в западной, так и в российской практике метод оценки персонала не является предельно достоверным, эффективным и универсальным. Одни из них при своей относительно невысокой стоимости менее достоверны, другие – более точны, однако при использовании требуют больших финансовых и организационных затрат. Применение экспериментальных методов оценки может быть оправданно в большей степени для крупных компаний и менеджеров высшего звена по причине их высокой стоимости и трудоемкости.

Все перечисленные и многие другие проблемы применения оценочных методов должны побуждать бизнес искать те методы оценки, которые станут наиболее оптимальными и эффективными с учетом специфических особенностей каждой компании.