Организационные новации

Прогресс наук и машин – это полезное средство, но единственной целью цивилизации является развитие человека.

Эннио Флайано.

Время убивать, 1947

На этапе "равновесие" консолидации отрасли потенциал роста прибыли находится только в зоне сокращения внепроизводственных издержек. Рынок стагнирует, спрос падает, потребитель рассматривает перспективу новой технологической платформы. Эволюционный рост организаций невозможен, а слияния и поглощения на базе старой технологической платформы нерациональны. Единственная зона развития предприятия, роста прибыльности – управление затратами. Если на этапе "роста" организация реализовала потенциал совершенствования производственных технологий (процессные инновации), то на этапе "равновесие" у нее остается только одна зона развития – менеджмент организации. Совершенствование системы менеджмента предполагает оптимизацию управленческих процессов. Наиболее часто встречающимися организационными нововведениями являются следующие решения (список приводится в соответствии с "Формой № 4 – инновации"):

• разработка и реализация новой или значительно измененной корпоративной (акционерной) стратегии;

• внедрение современных (на основе информационных технологий) методов управления организацией;

• разработка и внедрение новых или значительно измененных организационных структур в организации;

• нововведения в использовании сменного режима рабочего времени;

• применение современных систем контроля качества, сертификации товаров, работ, услуг;

• создание специализированных подразделений по проведению научных исследований и разработок, практической реализации научно-технических достижений (технологические и инжиниринговые центры, малые инновационные предприятия);

• внедрение корпоративных систем управления знаниями;

• реализация мер по развитию персонала (организация корпоративного и (или) индивидуального обучения, создание/развитие структур по обучению и повышению квалификации персонала);

• реализация новых форм стратегических альянсов, партнерств и прочих видов кооперационных связей с потребителями продукции, поставщиками, российскими и зарубежными производителями;

• передача ряда функций и бизнес-процессов специализированному подрядчику (аутсорсинг).

Приведенный список не является законченным, каждый день возникают новые формы организационных инноваций. Например, лизинг известен человечеству со времен Шумерского царства и государства Хаммурапи, но и его формы непрерывно совершенствуются. В настоящее время 30–40% инвестиционных активов реализуется в той или иной форме лизинга.

Лизинг – финансовая услуга в виде долгосрочной аренды имущества с правом выкупа, обладающая некоторыми налоговыми преимуществами. Предмет лизинга (оборудование, здания и другие основные фонды) находится на балансе лизинговой компании и передается лизингополучателю для использования в предпринимательских или потребительских целях.

Изобретаются новые виды других финансовых услуг, применение которых предприятием и рассматривается как организационная новация, приводящая к снижению накладных (косвенных) расходов. В начале XXI в. появились кэшбэк (по банковским картам), мобильный банк, аутстаффинг и другие решения.

Аутстаффинг (от англ. out – вне + staff – штат) – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом сотрудник продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет компания-подрядчик.

В фокусе организационного нововведения – затраты на управленческие процессы организации. В управленческом учете затраты на менеджмент определяются как накладные расходы. Соответственно эффект проекта организационных изменений следует оценивать через сокращение уровня накладных (косвенных) расходов. Эффект представляется либо в форме абсолютной величины экономии, либо через коэффициент:

, (2.4)

где ΔС – уровень сокращения накладных расходов предприятия; С – абсолютная величина накладных расходов предприятия до нововведения; у – коэффициент сокращения накладных расходов ii результате организационных новаций.

Возможно, у вас создалось впечатление, что организационные инновации – это форма легкого "декорирования", сглаживания острых углов в управлении. Это не так: организационные новшества, вводимые на уровне государства, позволяли построить огромные империи.

Исторический экскурс

Македонская фаланга, Филипп II, IV в. до до н.э.

Фаланга в ее классическом виде (плотное построение пехоты, смыкающей щиты и выставляющей длинные копья) широко применялась в Древней Греции с IV до начала II в. до н. э. Но царь Филипп II произвел радикальное усовершенствование организации и управления фалангой. Его сын, Александр Великий, широко применил это нововведение в войнах, завоевав Македонию, Грецию, Персию, Индию. Сущность организационной новации Филиппа II состояла не в идеологии, и не в боевой подготовке индивидуальных бойцов (как в Спарте): он разработал схему построения и управления, в которой нивелировалась роль персональной воинской выучки бойца. Схема была строгой и выверенной с точки зрения размещения и взаимодействия бойцов фаланги. В распоряжении Филиппа II и Александра были многонациональные войска, в состав которых входили персы, македонцы и представители других народов. Все они имели различную личную подготовку, вооружение и владели разными способами поединка, так что объединить их в боеспособное подразделение было крайне сложно. Филипп II разработал, а Александр отшлифовал оригинальное организационное решение, компоновку и управление неоднородным воинским подразделением. В основе решения лежали четкая геометрическая форма построения, количественные пропорции бойцов в подразделениях, система команд, оплаты и мотивации.

"Командиром при каждом лохе (отделении из 16 бойцов) назначил македонца, над ним македонца “двудольника” и десятистатерника (так называли воина по жалованью, которое он получал: оно было меньше жалованья "двудольника>> и больше обычного солдатского. – Прим. авт.). Под их началом, таким образом, было 12 персов и замыкающий лох македонец, тоже десятистатсрник, так что в лохе находилось четыре македонца, отличенных – трое жалованьем, а один властью над лохом, и 12 персов. Вооружение у македонцев было свое, национальное; одни из персов были лучниками, другие имели дротики".

Законченное инновационное организационное решение – фаланга, позволило Александру Великому не только выигрывать отдельные битвы, но и регулярно пополнять свое войско за счет побежденных народов, захватывая индоевропейские государства одно за другим.

К сожалению, российские организации не проявляют заинтересованности в инвестировании в организационные инновации – на них направляется не более 1% затрат. Поэтому доля накладных (косвенных) расходов часто составляет 30–37% от выручки (для сравнения – 17–20% у европейских предприятий). Зарубежные предприниматели, напротив, очень внимательно относятся к вопросу совершенствования системы менеджмента, непрерывно ищут новые формы организации управления, инвестируют в них до 9% от сумм инновационного бюджета. Так, повсеместно создаваемые корпоративные университеты концернов и холдингов были революционной организационной инновацией еще в 1919 г.