Лекция 13. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ИННОВАЦИОННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
В результате изучения данной темы студент должен:
знать
• почему изменяются организации;
• процесс организационных изменений;
• типы организационных изменений;
• виды слияний и поглощений;
• основные компоненты управления организационными знаниями;
• сущность и особенности инновационных преобразований в организациях;
уметь
• выявлять проблемы экономического и управленческого характера, порождаемые глобальными изменениями внешней и внутренней среды организации;
• использовать различные методики проведения организационных изменений;
владеть
• понятийным аппаратом теории организационных изменений и инновационных преобразований (Innovations and changes);
• способностью руководства организационными и инновационными преобразованиями в организациях.
Сущность, типы, этапы и методы организационных изменений
Существует много определений понятия "организационные изменения". Наиболее часто используемые: "организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения", "организационные изменения – это преобразование организации между двумя моментами времени"[1]. Как видно из определений, под организационными изменениями понимается ОГЛАВЛЕНИЕ изменений и процесс реализации изменений. Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений.
Первоначальное определение организационных изменений связано со значением старого французского термина changer – изгиб, поворот тянущихся к солнцу ветвей дерева или виноградной лозы, который означает, что в мире "постоянны только перемены"[2].
Ни одна организация не может длительное время существовать неизменно, так как постоянно происходят динамические изменения внешней и внутренней среды.
Потребность в изменениях организационной системы формируется одновременно с произошедшими или прогнозируемыми изменениями внешней или внутренней среды (ответная реакция).
Таким образом, потребность в проведении изменений организационной системы всегда вызвана объективной причиной. Необходимо четкое планирование и обоснование изменений, так как большие и масштабные изменения требуют серьезных прямых и косвенных затрат.
Изменения, связанные с внешней средой: смена технологий, потребителей, рыночных структур, конкурентов, политических или социальных факторов.
Внутренние изменения: товары и услуги, технологии, стратегии и структура, культура (ценности, установки, ожидания и т.п.).
Стратегические типы изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры организаций используют следующие типы стратегических изменений: изменения в технологиях, изменения в товарах и услугах; изменения в стратегиях и структурах; изменения в культуре.
Изменения в технологиях – изменения в процессах производства на основе новых компетенций работников; они включают: методы работы, оборудование, технологические процессы, методы распространения технических знаний в организации.
Изменения в товарах и услугах – это усовершенствованные или новые товары и услуги, позволяющие расширить клиентскую базу организации, рынок сбыта и др.
Изменения в стратегиях и структурах организации – это изменения в стратегическом менеджменте, политике, в системе взаимосвязей с партнерами, контроле, информации, в системе финансовой отчетности, планировании бюджета, уменьшение или увеличение размеров организации и др.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях, поведении сотрудников, их ментальности.
Все типы изменений взаимозависимы, т.е. изменение одного фактора приводит к изменению других факторов.
Методы проведения организационных изменений:
• революционный – кардинальное изменение организационной системы в результате перехода к новому качественному состоянию; используется в случае неэффективности функционирования организации или низкой степени эффективности и результативности функционирования организации;
• эволюционный – изменение, осуществляемое на большом промежутке времени посредством накопления небольших по масштабу изменений; используется в случае недостаточного объема ресурсов или неопределенности внешней среды и конечного результата изменений.
Стадии проведения изменений.
1. Осознание проблемы или возможности (идеи).
2. Осознание потребности в переменах.
3. Принятие решения об изменениях.
4. Осуществление организационных изменений.
5. Ресурсы.
Основные изменения происходят на практике в следующих трех областях: структуре, системах, персонале.
Структура. Функции операционного и административного персонала корректируются по мерс того, как менеджеры все больше сосредотачиваются на создании стоимости компании и меньше занимаются контролем. Элементы многих традиционных функций могут перейти к командам операционных сотрудников. По мере увеличения компетенций (освоения множества навыков и ролей отдельными работниками) начнут создаваться самоуправляемые команды, с укреплением которых будут ликвидироваться определенные уровни организационной иерархии.
Системы. Информационная система, система оплаты труда и вознаграждений, системы участия сотрудников в прибылях организации и др.
Персонал. В процессе изменений формулируются качества, навыки и компетенции, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно корректируются (изменяются) требования к принимаемым на работу лицам и условия карьерного продвижения служащих.
Этапы изменений структуры организационной системы:
• диагностика существующей структуры;
• разработка новой структуры;
• внедрение новой структуры, реализация изменений.
Диагностика структуры организационной системы состоит в определении и систематизации существующих проблем функционирования организации и причин их возникновения.
Инструменты проведения диагностики структуры организационной системы:
• изучение структуры и штатного расписания организации: определяется эффективность и рациональность существующей структуры и управления персоналом;
• изучение функционирования организации: определяется степень эффективности и рациональности существующей системы прав, ответственности, обязанностей и функций;
• анализ и оценка персонала: тотальная оценка персонала, его профессионализма, квалификации и компетенций.
Результат диагностики формализуют в сводном документе, в котором отражаются проблемы, причины их возникновения и методы их устранения.
Разработка новой структуры – формирование модели желаемого состояния организационной системы, более эффективной и результативной, чем прежняя.
Для разработки новой структуры необходимо сформировать следующие документы:
• проект новой структуры организации;
• проект штатного расписания персонала;
• наименование нормативно-правовых документов, подлежащих изменению;
• проект мероприятий по реализации изменений организационной системы.
Результатом этого этапа является утверждение проекта изменений.
Внедрение новой структуры – реализация проекта изменений.
Принципы внедрения новой структуры:
• поддержка и воля высшего управленческого звена при реализации изменений;
• информационное сопровождение изменений;
• подготовка персонала к изменениям;
• обучение персонала;
• поэтапность и целенаправленность изменений.