Организационное поведение в западной и восточной культурах

Изучая особенности организационного поведения в международном бизнесе, нельзя не провести сравнение наших российских практик с восточными и западными.

Восточное общество (японское, китайское, корейское) – это общество-паутина, члены которого опутаны сложными связями взаимных обязательств. В Японии для регуляции поведения и социального контроля всегда имела огромное значение категория стыда. Японец должен понимать свое место в обществе, соблюдая предписанные им правила поведения. Если вы не соблюдаете правил, вы можете "не сохранить лицо", опозориться. Позор, опозоренное имя ложится пятном на репутацию семьи и всего коллектива, к которому вы принадлежите. В японском обществе человек встроен в систему родственных отношений и фактически не обладает автономией.

"“Всему свое место” – эти слова можно назвать девизом японцев, ключом к пониманию многих сильных и слабых сторон их национального характера. Девиз этот воплощает в себе, во-первых, своеобразную теорию относительности применительно к морали; а во-вторых, утверждает субординацию как незыблемый, абсолютный закон семейной и общественной жизни... Японцам несвойственно обвинять человека в том, что он не прав вообще. В их суждениях прежде всего четко обозначается область, в которой он совершил ту или иную погрешность, т.е. нарушил предписанные для данной области правила. Универсальных мерок не существует: поведение, допустимое в одном случае, не может быть оправдано в другом (это также проявления партикуляризма как параметра культуры. – Авт.)".

Соблюдение правил и церемоний, многие из которых имеют очень древнее происхождение, например уважение к возрасту и статусу человека, обязательно в современной восточной деловой культуре. Ее можно отнести к культурам с достаточно высокой дистанцией власти и к аскриптивным культурам (основанным на предписанном статусе). Дистанция власти как культурное измерение создается в процессе социализации такими социальными институтами как семья, религия, образование. Высокая дистанция власти подразумевает, что люди не равны – каждый должен занимать свое место. Иерархия подразумевает строгую соподчиненность, а также наличие ощутимых статусных и материальных привилегий у носителей власти. В японской организации начальник не может быть некомпетентен, мнение начальника всегда значимо, он "знает ответы на все вопросы". В Японии карьера делается медленно, поэтому молодой начальник – редкость. Японцы с недоверием относятся к присутствию на переговорах молодых людей, ведь они в силу возраста вряд ли могут отличаться опытностью и компетентностью.

В Китае дистанция власти выражена еще больше, чем в Японии. Тысячелетия централизованного правления привели к культивированию покорности родителям, учителям и начальству как традиции. Почтительность в Китае включает в себя смирение и самоуничижение, умаление своих достоинств. Ребенка с детства приучают к субординации: младший кланяется старшему, мать отцу, ребенок родителям. Почитание родителей, покорность воле старших – это одна из базовых добродетелей, проявляющаяся в многочисленных (порой строго кодифицированных) поведенческих практиках. Знай свое место, веди себя как подобает, делай, что тебе положено – вот правила, регулирующие жизнь и поведение китайцев и японцев. Иерархия упорядочивает положение индивидов и образует семейные и клановые отношения (гуанси) снизу доверху, связывая людей круговой порукой сообразно с занимаемым в иерархии местом.

В аскриптивной культуре большое значение имеют объективированные формы символического капитала – титулы и звания, выражающие статус. Различия статусов сотрудников организации строго соответствуют различиям в стилях жизни. Статусы сотрудников организации взаимосвязаны – человек более высокого статуса должен демонстрировать более высокий уровень жизни: наличие более дорогих автомобиля, часов, ручки и т.д. Имущественное неравенство – это символическая норма восточной культуры. Одно из требований при ведении бизнеса на Востоке – наличие визиток, которые являются средством идентификации и поддержания социальных отношений. Не получив визитку от партнера, японец не может правильно выстроить отношения (даже начать разговор), так как не знает статуса собеседника.

По параметрам дистанции власти и статусности восточная бизнес-культура очень сильно отличается от таких западных культур, как шведская, финская, голландская, американская и др. Скандинавские организации вообще отличаются крайне низкой дистанцией власти и невниманием к статусу, так как скандинавская культура в целом относится к эгалитарным культурам (равенство по доходу, по возрасту, гендерное равенство, равенство прав резидентов и мигрантов, здоровых людей и инвалидов). В западных организациях само офисное пространство подчинено принципам openoffice: начальник не отгораживает себя от своих подчиненных тяжелыми дверями и секретарями, что создает ощущение его "доступности".

Восточные деловые культуры по типологии Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тёрнера относятся к партикуляристским культурам, западным же деловым культурам свойственен универсализм. Универсализм подразумевает, что следование закону, правилам обязательно, условия контракта нарушить нельзя, важнее решаемой задачи в бизнесе, нет ничего. Универсализм распространен в протестантских странах (Германия, Швейцария, США, Великобритания, скандинавские страны).

Партикуляризм характеризуется особым вниманием к связям, отношениям. Даже если человек что-то нарушил, но он друг или родственник, его надо поддерживать и защищать независимо от правил или законов. Человек не может быть не прав вообще – все зависит от обстоятельств. В партикуляристских восточных культурах существуют различные правила для своих и чужих, правила диктуются обстоятельствами и ситуацией. В бизнесе важнее всего устанавливать и поддерживать личностные отношения, следовательно, в случае необходимости контракты можно корректировать. В Японии и Китае контракт – это некий документ, который необходим для избегания лишних споров. Он может быть изменен, дополнен и даже разорван в зависимости от сложившихся обстоятельств. Партикулярист будет стремиться придать контракту расплывчатую форму, избегая четких формулировок. Законы также могут по-разному трактоваться, принимая во внимание различные жизненные обстоятельства и сложную мозаику личных связей. Партикуляризм поощряет гибкий подход к конкретным ситуациям и максимальный учет человеческих отношений.

Восточные культуры относятся к ярко выраженным коллективистским культурам, в то время как западные культуры тяготеют к индивидуализму. Японец воспитывается "в духе групповой солидарности", где общие интересы всегда стоят выше личных. Важно сдерживать свою индивидуальность, свои амбиции, необходимо принадлежать какой-то группе (семье, общине, организации).

"В эпоху японского средневековья подъем по иерархической лестнице жестко регламентировался и человек мог преодолеть путь наверх только в составе группы. Ценность личности, ее социальная значимость вырастали по мере того, как группа приближалась к князю или “сегуну” – правителю. И наоборот, ценность и значимость личности падали, если группа удалялась от князя или “сегуна”, сколь бы высокими достоинствами при этом личность ни отличалась. Таким образом, приблизиться к вершине власти можно было, лишь предельно приноравливаясь к взглядам лидера и усердно служа ему в рамках группы, т.е. беспрестанно являя собою ту “шелковинку”, которая только в соединении с другими “шелковинками” превращается в заметную нить".

Коллективизм проявляется в ведении переговоров, принятии решений, мотивации подчиненных. Практически невозможно представить ситуацию, когда японец или китаец проводят переговоры в одиночку. Японские, китайские, корейские делегации многочисленны, члены делегации подобраны по статусу, всегда выражают согласие с позицией друг друга, не нарушая групповую гармонию и выступая как единое целое. Процесс принятия решений в коллективистской культуре занимает много времени, поскольку требует многочисленных консультаций для согласования позиций. Японский процесс ринги, когда согласуемое решение пускают по кругу и каждый участник должен поставить на нем свою визу, является ярким примером коллективистской традиции. Коллективизм предполагает длительную связь со своей группой, приверженность ей, поэтому японским организациям свойственен длительный (а иногда и пожизненный) наем персонала. Главным фактором, определяющим статус человека в организации, является стаж работы, сотрудники ориентированы на постепенную внутриорганизационную карьеру, переход в другую организацию не приветствуется. Компания для японца – это святое. После того как сотрудник принят на работу, он демонстрирует абсолютную преданность своей компании, часто забывая о других сторонах жизни, иногда даже о семье. Японцы практически не уходят в отпуск, ведь тогда другие сотрудники вынуждены будут выполнять лишнюю работу, а это, по меньшей мере, невежливо. Многие японцы считают, что право на отпуск и нормированный день (японцы часто работают по 10–12 часов) – это формальность. Отпуск разрушает рабочий настрой, уйти с работы раньше босса – это крайнее неуважение к нему и организации. Вообще, трудолюбие является доминантой восточной культуры.

В западных культурах достаточно ярко проявляются черты индивидуализма – желание полагаться только на себя, не рассчитывать на чью-либо помощь, отстаивать свои интересы. Культивируется ценность индивидуальной карьеры, когда сотрудник не рассчитывает длительное время работать в одной организации и выстраивает карьерный рост, перемещаясь между компаниями и увеличивая свою "рыночную стоимость". Сотрудник должен демонстрировать результат, и именно индивидуальные достижения оцениваются руководством и позволяют достаточно быстро совершать быстрые карьерные восхождения.

При изучении влияния национальной культуры на культуру организации Г. Хофштеде большое значение придавал параметру "мужественность – женственность", который определял преобладание в обществе маскулинных или феминных ценностей. "Мужские" культуры – это культуры Японии, Германии, США, культуры мусульманских стран; Голландия, Швеция, Дания, Норвегия демонстрируют черты "женской" культуры. Японская деловая культура относится к наиболее ярко выраженным мужественным культурам. Необходимость соблюдения дистанции распространяется и на гендерные, в том числе супружеские отношения. В японском обществе женщина занимает подчиненное положение как в организации, так и в семье. Японские семьи достаточно патриархальны: женщина должна подчиняться мужчине, дети родителям, младшие старшим, но в то же время в Японии сильно развит культ матери. Традиционные взгляды предполагают брак не по любви, а по договоренности между семьями. В отношениях между супругами не принято проявление чувств и эмоций. Японцев с детства приучают не выражать своих чувств без необходимости; громкий смех или плач воспринимаются как проявление невоспитанности, "потеря лица" (что свойственно эмоционально нейтральным культурам). В японской компании женщине намного сложнее продвигаться по карьерной лестнице, а совмещение семьи и работы часто оказывается невозможным.

Китайская культура не относится к выраженно маскулинным, скорее можно наблюдать сочетание мужественности и женственности. Традиционно женщина в Китае занимает подчиненное положение. Согласно конфуцианской этике, неравенство между мужем и женой естественно – мужчина должен доминировать в социальном плане, женщине необходимо реализоваться в семье. Структурообразующими в традиционной семье были отношения не мужа и жены, а отца и сына (если жена не рожала сыновей, с ней можно было расторгнуть брак). Сегодня все чаще отношения между супругами строятся как между равноправными партнерами. В китайском бизнесе работает много женщин, некоторые имеют высокое положение, занимают руководящие посты. И в семейном бизнесе женщине отводится значительная роль. Многие бизнесмены считают, что китайские женщины самые уверенные и жесткие бизнес-леди в Азии.

Восточные деловые культуры, особенно японская, относятся к высококонтекстным (по типологии Э. Холла) культурам. В низкоконтекстной культуре (немецкой, американской, скандинавской) ответственность за успех коммуникации несет тот, кто передает информацию. Он должен все точно и детально описать, назвать своими именами, чтобы не было необходимости что-то домысливать. В культурах высокого контекста (японской, китайской, арабской, индийской, российской) важно умение "читать между строк", понимание интонаций говорящего, его мимики и пантомимики.

"Заметив знакомого, японец считает долгом прежде всего замереть на месте, даже если дело происходит на середине улицы и прямо на него движется трамвай. Затем он как бы переламывается в пояснице, так что ладони его вытянутых рук скользят вниз по коленям, и, застыв еще на несколько секунд в согбенном положении, осторожно поднимает вверх одни лишь глаза. Выпрямляться первым невежливо, и кланяющимся приходится зорко следить друг за другом. Со стороны же сцена эта производит впечатление, что обоих хватил прострел, и они не в силах разогнуться".

В Японии существуют десятки форм обращения к человеку, выражения благодарности, принесения извинений. Для культур высокого контекста характерна, как уже говорилось, высокая плотность информационных сетей, что подтверждается тесными контактами между членами семьи, группы, организации.

Восточным организациям часто свойственны корпоративные культуры "семейного" (кланового) типа. Клановые организации напоминают большие семьи, где руководители воспринимаются в качестве родителей, воспитателей (отец может быть строг, требователен, но на то он и отец). В таких организациях управленческая информация воспринимается, как должная, не требующая пояснений. Чем богаче контекст (историй, легенд, мифов, традиций), тем сложнее человеку со стороны понять культуру организации, почувствовать себя своим, правильно себя вести. Отношения внутри организации часто являются диффузными, т.е. начальник остается начальником в любой – формальной и неформальной ситуации, вне зависимости от того, справляется он или не справляется, точно так же, как родитель не перестает считаться родителем, если он перестал выполнять определенные обязанности.

Организациям с клановой культурой присущи сплоченность, соучастие, коллективизм, разделяемые всеми ценности и цели, чувство "мы". Так, в японских организациях реализуется множество ритуалов, направленных на поддержание единства и сплоченности: пение гимнов перед началом работы, декламирование заповедей, выступление начальства с пламенными речами ("Будем работать упорно и эффективно!", "Будем благодарны фирме!"), соблюдение строго регламентированного кода одежды. Успехи японских фирм доказали, что в условиях неопределенности эффективным способом координации деятельности становится уверенность в том, что сотрудники разделяют одни и те же ценности, нормы, цели и отличаются выраженной приверженностью по отношению к своей организации. Японские организации характеризуются тем, что персонал максимально идентифицирует себя с ними. Приверженность персонала в клановой организации базируется на длительном найме, участии в принятии решений, ротации деятельности (сотрудник лучше понимает механизм работы компании), поощрении частных и прямых связей (постоянные совещания, участие в церемониях, неформальные встречи после работы), активном использовании групповых форм организации работы. В организации большое значение придается групповой сплоченности, доброжелательности, хорошему моральному климату, поддержанию традиций. Важно не раскачивать лодку, а чувствовать себя единым целым. Кроме того, в японской компании оплата труда напрямую зависит от стажа работы в организации. Увеличение заработной платы с возрастом и стажем создает у работника уверенность в стабильности его материального положения.

Опираясь на типологию К. Камерона и Р. Куинна, которые выделили иерархическую, рыночную, клановую и адхократическую типы организационных культур, можно отметить, что российским компаниям более свойственны иерархическая и клановая культуры. Большинство же западных компаний строят рыночную и адхократическую культуры, при этом сохраняя и элементы иерархии. Требования времени и специфика современной экономики требуют от российских предпринимателей перехода от иерархической организационной культуры к рыночной, стержневыми ценностями которой являются конкурентоспособность (внешняя и внутри компании), продуктивность, предприимчивость, рыночное доминирование, агрессивность, индивидуализм.

Учет указанных факторов создает социокультурный контекст для выстраивания эффективных тактик и технологий управления организационным поведением.