Организационное поведение в малоуровневых и проектных структурах

Структурные изменения в компаниях дополнили общую картину постиндустриальной институциональной трансформации социального управления. Традиционные пирамидальные многоуровневые структуры управления начали уходить в прошлое, им на смену приходили весьма специфические структурные комбинации, отражающие новые тенденции развития организаций.

Базовые изменения организаций в современных условиях проявились в появлении малоуровневых и проектных структур (рис. 13.1). Малоуровневые, или так называемые холмообразные, структуры имеют значительно меньше уровней управления, чем традиционные пирамидальные. Сокращение числа уровней в организационных структурах стало одним из самых заметных событий в жизни компаний в постиндустриальную эпоху. Подобная структурная трансформация имела своим основанием идею создания максимально адаптивной организации, способной быстро реагировать на происходящие во внешнем окружении изменения.

Рис. 13.1. Трансформация организационных структур в постиндустриальную эпоху

Сокращение количества уровней управления приводит к сокращению коммуникативных проблем, облегчается обратная связь, исключаются лишние передаточные инстанции. Однако такая ситуация возникает не автоматически. Для того чтобы один руководитель мог компетентно управлять большим количеством подчиненных, необходимо изменять стиль руководства. Менеджер руководит не отдельными подчиненными, а небольшими самоуправляемыми коллективами. Тогда диапазон его контроля не превышает 4–8 единиц, только этими единицами являются не люди, а бригады или, как их сегодня модно называть, команды.

Команды способны брать на себя дополнительную ответственность по детализации заданий, поступающих от менеджера. Данные команды могут носить самый разнообразный характер: они могут создаваться по определенному признаку (функциональному, товарному, территориальному, клиентскому), могут возникать как реакция компании на запросы тех или иных клиентов, наконец, они могут иметь в своей основе принцип совместимости работников.

В том случае, когда перед командой ставится лишь конечная цель, а вся рутинная техническая работа (распределение обязанностей в группе, график выполнения приказа, технические особенности решения поставленной задачи) возложена на плечи ее членов, появляется возможность задействовать значительно меньше управленцев, чем при традиционной системе.

Серьезные изменения происходят и в рамках управления персоналом. Организация мыслится как семья или община. Данная идеология работы с людьми на неформальном уровне усиливает воздействие организации на человека. Активное задействование неформальных отношений, складывающихся в командах, является отличительной чертой управления человеческими ресурсами в рамках холмообразной структуры. Именно поэтому часть вопросов управления персоналом здесь не документируются, в основе регулирования отношений между людьми чаще всего лежат некоторые неписаные нормы, а не четкие инструкции или контракты. Важным документом в этом плане может стать кодекс поведения сотрудника фирмы. Поступая в организацию, где доминирует такой подход к управлению персоналом, человек заключает некоторый имплицитный контракт по поводу того, что он будет подчиняться руководству и эффективно работать в качестве члена команды. Детали его работы не расписываются.

Важнейшим изменением в организационном поведении, связанным с появлением малоуровневых структур является появление нового взгляда на карьеру человека. Вообще карьера как таковая была и остается явным атрибутом традиционных пирамидальных организаций. Скопированные, как уже говорилось, в некотором смысле с армии и церкви традиционные индустриальные компании, настраивали работников на построение своей карьеры и выстраивание своих жизненных приоритетов по армейскому образцу. Человек хорошо чувствовал себя в ситуации, когда через два, три, пусть четыре года он мог рассчитывать на очередное повышение. Для многих людей такое движение вверх по служебной лестнице стало составлять смысл их работы и даже жизни. Но в сегодняшних реалиях такие жизненные ориентиры могут обернуться весьма существенным разочарованием.

Ориентация на непременное продвижение по службе, которая сегодня характерна для множества людей и кажется чем-то незыблемым, на самом деле имеет совсем недавнюю историю. До конца XIX в. подавляющее большинство людей на планете занималось крестьянским трудом. А куда мог продвинуться по служебной лестнице крестьянин? Точно так же исключалась возможность построения карьеры и для традиционного ремесленника (карьера в данном случае имела всего две ступени – подмастерье и мастер), для мелкого розничного торговца и для представителей большинства профессий в доиндустриальную эпоху. При этом люди отнюдь не испытывали постоянной неудовлетворенности, некого комплекса неполноценности. Построить карьеру можно было лишь в трех профессиональных областях – на государственной службе, в армии и церкви. Поэтому ориентация на обязательное построение карьеры, непременное регулярное повышение становится актуальной для людей чуть более века назад. По всей видимости, в постиндустриальную эпоху ориентация на карьерное провижение будет ослабевать.

Работники в постиндустриальных компаниях должны устраивать свою жизнь, что называется на своем рабочем месте. Даже на самом нижнем уровне управления у них достаточная степень свободы. Она позволяет, во-первых, изменять по своему желанию область своей деятельности, сталкиваясь с новыми интересными задачами без обязательного ранее продвижения наверх, и, во-вторых, зарабатывать больше денег посредством механизма участия в прибылях опять-таки без продвижения по служебной лестнице. Ранее ориентация у работника на самовыражение могла трактоваться двояко: получить повышение или создать что-то новое. Сегодня приоритет отдается второму пониманию, которое, несомненно, ближе к истинной природе творчества. Для воплощения в жизнь своих креативных устремлений в современных условиях работнику не нужно думать о повышении. Управленческие системы автономизации и участия в прибылях позволяют осуществлять инновации и рядовым сотрудникам компании. Малоуровневые структуры управления во многом и создаются, для того чтобы подобная ситуация из желательной превратилась в реальную. Если над работником меньше уровней управления, они в меньшей степени способны сдерживать его творческие начинания и ограничивать труд рамками рутинных структурированных заданий. Западные авторы в этой связи разрабатывают концепцию "заботливой компании", которая будет способствовать раскрытию творческих способностей человека и даже снимать стрессы, которые возникают у него в семье.

Пирамидальные организации конституировали вечный конкурс между сотрудниками. Для победы в данном конкурсе очень часто человеку приходилось и приходится проявлять не лучшие свои качества. Сегодня конкурс все в большей степени заменяется выставкой. Выставка людей и их достижений – это реальность постиндустриальной эпохи, освященная постмодернистским мировоззрением. В этом смысле, несмотря на всю свою технологичность, ориентацию на урбанизацию и на прогресс во всех областях жизни, постиндустриальное общество в социально-психологическом плане является более толерантным, чем общество индустриальное. Возрождая некоторые элементы доиндустриальной цивилизации и наделяя их новым смыслом, современная реальность организационного поведения оставляет человеку поле для маневра, не загоняя его в вечную гонку за должностями и соответствующими привилегиями.

Работа в таких структурах даже в рамках относительно крупного предприятия уподобляется работе в малой фирме. Человек присоединяется к холмообразной фирме на долгий срок. Участвует в ее прибылях, удовлетворяет в ней значительную долю своих социальных потребностей. Именно для таких фирм программы по развитию корпоративной культуры (гл. 8) являются наиболее адекватными и способны привести к реальному повышению эффективности. Фирма-семья конституирует вокруг человека особую среду, и данная среда, как и культурная среда в стране проживания, становится важнейшим институциональным фактором развития индивидов.

Альтернативой подобной ситуации служат проекты и то социальное пространство, которое создается проектными структурами. Проекты обнажают формальность и рациональность организации, сводя ее только к инструменту достижения временной цели. В этом случае культуру будет формировать уже не организация, а сам индивид. Исходя из своих предпочтений, он может выбирать проекты. При этом он остается вполне рациональным в процессе отбора. Проект не врастает в него своей культурной составляющей, он остается внешним дополнением его социокультурных ориентаций.

При этом организация может вообще исчезнуть, распавшись на совокупность индивидов, связанных между собой временными контрактами в рамках проектной структуры. Каждый такой индивид уже чувствует себя участником рыночных, а не организационных отношений.

Стиль управления проектами достаточно жесткий и авторитарный, хотя он чаще всего рассчитан на высококвалифицированных и образованных людей. Люди эти, может быть, никогда больше не увидят друг друга. Их собрали вместе, чтобы быстро и с наименьшими издержками достичь определенной цели. Их личные заботы и предпочтения не волнуют руководителя проекта. Он должен "выжать" из них максимальную производительность. Занятый в проекте человек может работать по 18–20 часов в сутки. Даже за минимальное непопадание в график реализации проекта на него будут наложены серьезные санкции.

Главной позитивной стороной работы над проектами служит возможная очень высокая оплата. Если специалист доказал свою уникальность и способность выполнить свою часть проекта на самом высоком уровне, он может потребовать такую оплату своих услуг, которая не идет ни в какое сравнение со среднемесячной заработной платой в традиционных и малоуровневых организациях.

Таким образом, структура организационного поведения в современных условиях радикально меняется. Вместо традиционного бюрократического пространства крупной индустриальной фирмы человек оказывается либо в уютном окружении малоуровневой организации-семьи, либо в жесткой проектной структуре, требующей сверхнапряжения на работе, но и оплачивающей труд людей по высшим расценкам.