Организационная культура

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название "культура". Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Известный российский писатель М. М. Пришвин (1874–1954) писал, что культура – это связь людей, а цивилизация – сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П. А. Флоренский говорил, что культура – это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

Эффективность организации и ее культура

Во многих руководствах утверждается, что хорошо развитая культура – важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело. Если же разнообразие проявлений культуры в организации менее монолитно, если в организации представлены так называемые субкультуры, в рамках которых приняты разные ценности и нормы поведения, говорят о слабой организационной культуре. Крепкая культура может быть ассоциирована с эффективным исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников. Третье, крепкая культура ведет к высокой мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации.

Бытует традиционное утверждение, что крепкая культура превосходит слабую культуру. Однако некоторые исследования демонстрируют, что тип культуры более важен, чем ее крепость. Так, одно из исследований образовательных учреждений не выявило различий в организационной эффективности между учреждениями со слабой и крепкой культурами. А колледжи и университеты, чей тип культуры соответствовал особенностям рыночной ниши, для которой они выпускали специалистов, были более эффективными.

О культуре и исполнении можно заключить следующее:

– организационная культура может вносить существенный вклад скорее в долговременное, чем краткосрочное функционирование фирмы;

– значение организационной культуры будет увеличиваться в будущем по мере развития глобализации и роста числа многонациональных компаний.

Одним из наиболее дискуссионных вопросов относительно организационной культуры является то, насколько возможно ею управлять. Чтобы ответить на этот вопрос, нам необходимо рассмотреть различные параметры организационной культуры.

Управление, основанное на сотрудничестве и внимании к групповой работе сотрудников, часто расценивается как характеристика успешной организационной культуры. В такой организации менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками. Конечно, групповая работа связана не со всеми решениями, а лишь с находящимися в компетенции той или иной группы сотрудников. Кроме того, изменение управления организацией от традиционной формы, предполагающей единоначалие, к большему сотрудничеству руководства и подчиненных может быть сложным и противоречивым. Например, распоряжение принимать ответственность на себя, данное подчиненным, может противоречить принятому в организации уровню самостоятельности работников и они просто не примут предложенной им ответственности за решения. Иначе говоря, один компонент культуры начнет притормаживать работу другого компонента все той же культуры. А какие компоненты вообще можно выделить в организационной культуре? Существует несколько моделей.