Опросник для диагностики организационной культуры (по методике К. Камерона и Р. Куинна)

1. Важнейшие характеристики

A. Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.

B. Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.

C. Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.

D. Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.

2. Общий стиль лидерства в организации

A. Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

B. Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.

C. Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.

D. Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или планового ведения дел в русле рентабельности.

3. Управление работниками

A. Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением групповой работы, единодушия и участия в принятии решений.

B. Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.

C. Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.

D. Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.

4. Связующая сущность организации

A. Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.

B. Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть па передовых рубежах.

C. Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые цели – агрессивность и победа.

D. Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.

5. Стратегические цели

А. Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.

B. Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.

C. Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминируют целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.

D. Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и непрерывность всех операций.

6. Критерии успеха

A. Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, увлеченности работников делом и заботой о людях.

B. Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.

C. Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке.

D. Организация определяет успех па базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, низкие производственные затраты.

Каждый из шести аспектов оценки предполагает четыре альтернативы ответа. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации.

Параметр А соответствует клановой организационной культуре, В – адхократической, С – рыночной и D – иерархической. По результатам заполненной анкеты можно оценить шесть важнейших параметров культуры. Проводится оценка текущего состояния, а затем культуры, через определенный временной период. Данные оценки могут использоваться для построения профиля культуры организации, выступающего в качестве обоснования ее изменения. Для получения оценок необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке "Теперь", а затем разделить полученную сумму на шесть, т.е. вычислить среднюю оценку по типу А. Аналогично следует определить оценки но остальным типам. После чего следует провести оценочную процедуру по графе "Предпочтительно". После нанесения оценок на График будут получены профили организационной культуры: современный и предпочтительный.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей, положенная в основу построения профиля организации, базируется на оценке шести ключевых измерений культуры организации:

1) доминантных характеристик культуры организации;

2) стиля лидерства, пронизывающего всю организацию;

3) управления наемными работниками;

4) связующей сущности организации или механизмов, которые позволяют работникам держаться вместе;

5) стратегических акцентов, которые определяют, какие бизнес-процессы являются ключевыми для реализации стратегии организации;

6) критерии успеха.

В комбинации эти содержательные измерения отражают фундаментальные культурные ценности и явно не выражаемые допущения о способе выполнения организацией своих функций.

Список из шести содержательных измерений не является, конечно, исчерпывающим, но их достаточно для адекватного представления картины типа культуры, которой обладает организация. Следовательно, зная, как члены организации оценивают утверждения об этих измерениях, можно охарактеризовать культурное поле организации.

Использование данного инструмента определяет, что представляет собой нынешняя культура организации, каким является ее предпочтительный профиль в будущем с учетом принятых в организации стратегических инициатив. Имея картину профиля общей культуры организации, а также профили каждого из шести атрибутов культуры, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Существует шесть стандартных разрезов сравнения в организации: по сегодняшнему доминирующему типу культуры; по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культуре; по силе доминирующего типа культуры; по согласованности профилей различных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации; по результатам сравнения профиля культуры организации со средним профилем культуры; по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций развития экономического пространства.

Итак, предназначение данного инструмента оценки – идентификация существующей культуры организации, определение ее силы и преобладающего типа. Этот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации должны прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего. Полученный профиль организационной культуры позволяет определить следующее.

1. Тип культуры – квадрант, имеющий наивысшие оценки.

2. Различия: анализ площадей наибольшего различия профилей для нынешней и предпочтительной культуры дает возможность наметить путь совершенствования культуры.

3. Сила. Сила культуры определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых определенному тину: чем выше оценка, тем сильнее один из типов культуры. Силой культуры определяются мощь и первичность воздействия культуры на все, что происходит в организации.

4. Согласованность – акцентирование оценок различных параметров на одной и той же культуре. Диаграммы различных параметров согласованной организации выглядят весьма схожими. Наличие культурной несогласованности создает ощущение утраты целостности и дискомфорт в организации. Согласованность ведет к росту сплоченности культуры, т.е. одинаковому отражению культуры разными частями организации.

5. Сравнение с усредненными значениями. Представляет интерес сравнение культуры организации с усредненными профилями организаций той сферы деятельности отрасли, в которой функционирует компания. Участки расхождения могут указать на уникальные преимущества или недостатки, показать целесообразные пути совершенствования.

Результаты активного использования данного метода на практике подтвердили высокую степень согласованности с провозглашенными ценностями и организационными атрибутами, которые в модели конкурентных ценностей заявлены в качестве определяющих для каждого типа культуры.

Таким образом, можно обоснованно утверждать, что Рамочная конструкция конкурирующих ценностей измеряет ключевые аспекты организационной культуры, которые оказывают заметное воздействие на организационное и индивидуальное поведение.

В большинстве работ но менеджменту предлагаются разные инструменты диагностики, которые позволяют определять стержневые ценности организационной культуры и могут оказаться особенно полезными в качестве инструмента эффективного управления культурой.

Поскольку для получения адекватного диагноза организационной культуры нет возможности уделить внимание абсолютно всем аспектам организации, необходимо сделать более сильный акцент на некоторых из них. Существуют два рода показателей, которые заслуживают краткого пояснения: содержательные и образцовые.

1. Содержательные показатели затрагивают аспекты организационной культуры, которые должны помочь распознать культурные ценности организации.

2. Образцовые показатели имеют отношение к профилю культуры, который генерируется посредством балльной оценки, определяемой с помощью предлагаемых методик. Для диагностики культуры могут использоваться различные измерения этого профиля.

Содержательные измерения способны раскрыть сущность организационной культуры – психологические архетипы. Психологи подчеркивают, что у большинства работников образ восприятия окружающего мира однотипен. Он называется психологическим архетипом и относится к разряду категорий, определяющих то, каким образом люди формируют свое сознание и используют его для работы с организационной информацией, с которой им приходится сталкиваться.

Работники описывают культуру своих организаций соответственно этому психологическому архетипу, а культурная информация интерпретируется ими в его контексте. Другими словами, интерпретация организационной культуры должна находиться в гармонии с элементами модели конкурентных ценностей.

Таким образом, одним из самых распространенных подходов к оценке организационной культуры является идентификация сотрудниками аспектов организации, отражающих ключевые ценности. Именно данная концептуальная позиция положена в основу "модели клинического исследования", разработанной Э. Шейном. Отличительной особенностью модели является то, что сотрудники организации добровольно обеспечивают необходимой информацией исследователя, поскольку именно они инициировали процесс диагностики. В процессе такого исследования клиентом предоставляется право исследователю ("клиницисту") задавать вопросы, касающиеся культурного анализа и определяющие направления дальнейшего изучения, причем поиск необходимых данных проходит совместно. Однако исследователь нс ограничивается рассмотрением полученных в ходе использования специфических методов (индивидуальных или групповых интервью) данных, он сам наблюдает за происходящим, что позволяет ему сочетать элементы клинической и наблюдательной этнографических моделей.

Кроме того, "клиницист" может незаметно собирать демографическую информацию и проводить различные количественные оценки.

Клиническая модель исходит из того, что понять культурную систему можно лучше всего, если попытаться ее изменить. Клинические и этнографические модели отличаются друг от друга тем, что вторые стремятся сохранить культурную систему неизменной. Этнографический подход базируется на том, культура может быть дешифрована путем достаточно продолжительного наблюдения за ней при минимальном контакте с носителями культуры. Клиническая модель исходит из того, что понимание культурного пространства организации возможно лишь на основе активного взаимодействия с носителями исследуемой культуры. Любая модель, независимо от ее концептуальных положений, использует определенную группу методов.

Среди большого количества эмпирических инструментов исследования организационной культуры обычно выделяют два самых распространенных:

1) оценка общего культурного уровня;

2) инструмент оценки конкурентных ценностей (опросная методика).

Одна из программ оценки общего культурного уровня, определяемого

наличием ряда качественных показателей, называемых атрибутами, базируется на рассмотрении четырех основных атрибутов.

Первый – это совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры, таких как:

• мастерство является правилом, общим для всех;

• власть больше зависит от знания дела и способностей, чем от должности;

• политическая деятельность распространена во всей организации и воспринимается как нормальное поведение;

• руководители легко доступны;

• существуют четкие правила, касающиеся визуального имиджа работников.

Второй атрибут – искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает умение руководителя быть лидером, находить индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Третий – отношение к риску. Руководство должно поощрять готовность идти на риск, если решения обоснованы и логичны. Положительные результаты, полученные в ходе реализации инициативных решений, поощряются, а отрицательные – анализируются. Работники, чья деятельность не привела к намеченному результату, не наказываются. Данный подход представляет собой эффективное сочетание предпринимательского риска и определенного уровня защиты их положения, что способствует развитию творческой инициативы в организации.

Четвертый атрибут – ориентация на коллективную деятельность, создание условий для командной работы.

В научной литературе можно найти большое многообразие подходов к измерению культуры организации. Например, предлагается более 20 параметров измерений, включающих: преобладание ориентации внимания организации на микросреду или деловую среду; скорость роста организации; степень риска; широта участия работников в управлении; дистанция властных полномочий; преобладание индивидуализма или коллективизма в действиях и др.

Однако чаще всего в литературе обращают внимание на три основных параметра измерения культуры организации: сила, разделяемость, тип культуры. Под силой культуры обычно понимается мощность воздействия на микросреду организации, в первую очередь ее человеческие ресурсы.

Разделяемость культуры – это степень, в которой культура организации, в первую очередь ее ценности, отражается в поведении сотрудников на всех уровнях организационной иерархии. Тип культуры характеризует ее отличительные особенности, позволяет спрогнозировать поведение организации в определенных ситуациях.

Рост значения изучения организационной культуры является результатом усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в современных условиях. Компаниям всегда была свойственна тенденция развивать или поддерживать какую-то организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения.

Таким образом, по мере усиления давления конкуренции и внешних изменений на организацию все отчетливее проявляются основные черты ее культуры. Это связано с тем, что она одновременно призвана обеспечивать и стабильность организации, и ее приспособляемость. Культура создает стабильность, играя роль связующего элемента, который не позволяет организации раздробиться па отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря повышению приверженности ее сотрудников четкой системе согласованных ценностей.

Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных обстоятельств. Ясность в понимании стратегической компетентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпосылками организационной приспособляемости, благодаря которой уникальная культура сможет прочно утвердиться в организации.

Таким образом, возрастающая важность оценки культуры организации проистекает из необходимости проводить изменения и поддерживать стабильность во все более динамичной окружающей среде.