Определение ограничений и критериев оценки проблемы

Когда менеджер диагностирует проблему, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными либо потому, что у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений, либо проблемы могут в значительной своей части находиться вне организации. Существуют такие силы, как юридические законы, которые менеджер не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности решения проблем. Поэтому менеджер должен беспристрастно определить суть и состав ограничений и только после этого выявлять альтернативы решения проблем. Если будет выбрано нереалистичное направление действий, то это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и профессионализма менеджера. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой, исключительно острая конкуренция, законы и этические соображения.

Существенным ограничителем решения проблем, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. То есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Для идентификации ограничений необходимо знать критерии оценки проблемы. А для установления таких критериев необходима классификация проблем, ибо критерии должны учитывать их характер и особенности.

Определение и оценка альтернатив разрешения проблем

Рассмотрим формулирование набора альтернативных вариантов решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее на практике менеджер редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому менеджер, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

? Полемическое суждение

Всегда ли необходимо разрабатывать несколько или множество альтернатив? Есть проблемы, которые явно предполагают одно и единственное решение.

! Ответное суждение

Такие проблемы существуют, но количество их в современной практике минимально. Как правило, это очень простые проблемы, которые и разрешать не нужно. Это очевидные проблемы здравого смысла. Но большинство из них имеют альтернативы, которые надо разрабатывать, исследовать и выбирать.

Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда менеджер не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке проблем менеджер определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив решения проблем и их возможные последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные оценки предполагают определенные компромиссы.

Для сопоставления оценок альтернативных решений проблем необходимо располагать критериями, по которым можно определять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

Здесь могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны, например, яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Желательно, чтобы проблема оценивалась в том же ключе, в котором выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

Можно выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера.

Пропустив через такую процедуру оценки по каждому критерию, можно сложить результаты, и общая оценка в баллах окажется наивысшей и будет очевидным выбором.

Заметим, что при оценке вариантов возможных решений проблемы менеджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного варианта решения в соответствии с целью менеджмента. Если последствия какого-то варианта решения проблемы благоприятны, но шанс его реализации невелик, этот вариант может оказаться менее желательным. Необходимо включать вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, а альтернативные варианты ее решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор действий сравнительно просто. Менеджер просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива нс будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит интуиции и опыту.

Менеджер часто склоняется к варианту, который он считает "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение проблемы не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть все имеющиеся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений менеджер, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

Однако процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для реального разрешения проблемы необходимо управленческое решение. А это не только формула действий, но и усилия организационного характера, и признание ее теми, кого они затрагивают. Понимание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.