Объяснение выбора между альтернативными способами организации сделки

Рассмотренные в предыдущем разделе альтернативные способы организации сделки Уильямсон назвал дискретными. Это означает, что их нельзя рассматривать как некоторую последовательность контрактных отношений, это самостоятельные качественно отличные структуры со своей собственной природой. Как делается выбор между альтернативными способами организации сделки? Что заставляет экономических агентов выбрать тот или иной способ организации сделки? Уильямсон выделяет три основные характеристики сделки, влияющие на этот выбор: частота сделок, неопределенность и специфичность ресурсов. Экономические агенты выбирают тот способ организации сделки, который будет относительно более эффективным по сравнению с другими альтернативами при данных характеристиках сделки. Если характеристики сделки меняются, используемый способ организации сделки может стать неэффективным по сравнению с другим и экономические агенты откажутся от него.

Инвестиции играют особенно важную роль при принятии экономическими агентами решения о сотрудничестве, поэтому специфичность ресурсов – это характеристика сделки, которую можно использовать для объяснения того, почему был выбран тот или иной способ организации сделки.

Когда в сделке используются стандартные или низкоспецифичные ресурсы и покупатель может легко найти им замену, а продавец – альтернативное использование, трансакционные издержки, связанные с данной сделкой, будут всегда ниже на рынке, чем в гибридных формах или внутри фирмы. При возрастании степени специфичности ресурсов трансакционные издержки реализации сделки па рынке повышаются вследствие увеличения опасности вымогательства. Поэтому при степени специфичности k > k1 гибридные формы окажутся предпочтительнее, чем рынки, однако оснований для переноса сделки внутрь фирмы при степени специфичности k < k2 нет. И только при высокой специфичности k > k2 риски вымогательства настолько велики, а гарантии специфических инвестиций настолько сложно применить, что наиболее предпочтительным будет организация сделки внутри фирмы. Экономические агенты выбирают такое организационное решение, которое обеспечивает минимальные трансакционные издержки: их выбор показывает кривая, огибающая снизу все три графика на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Выбор между альтернативными способами организации сделки^[1]

Далее на нескольких примерах мы рассмотрим, как экономические агенты осуществляют выбор типа контракта и способа организации сделки. Первый пример – история отношений между компаниями "Фишер Боди" и "Джене- рал Моторе", которые прошли все стадии от простого классического контракта на рынке до отношенческого контракта в рамках одной компании. Второй пример – выбор типа контрактов двумя крупнейшими автомобильными компаниями: американской "Дженерал Моторе" и японской "Тойота".

Выбор типа контракта: история отношений "Дженерал Моторе" и "Фишер Боди"^[2]. В 1919 г. "Дженерал Моторе" подписала контракт на 10 лет с "Фишер Боди", которая производила крытые кузова для "Дженерал Моторе". До этого времени кузова делались из дерева, и отношения между компаниями строились на основе классического контракта. Затем технология автомобилестроения изменилась, и потребовались специфические инвестиции в дорогостоящие высокоспециализированные штамповочные станки.

"Дженерал Моторе" была весьма заинтересована в стабильном долгосрочном сотрудничестве с "Фишер Боди", поскольку последняя была ведущим производителем кузовов. Но "Фишер Боди" опасалась осуществлять специфические инвестиции, ведь компания "Дженерал Моторе" могла впоследствии повести себя оппортунистически: отказаться покупать кузова у "Фишер Боди" и заказывать их у других производителей, или пересмотреть цены на поставляемые кузова с целью присвоения квази-ренты. "Фишер Боди" попадала в зависимость от "Дженерал Моторе", а это означало, что после заключения контракта все выгоды от взаимного сотрудничества могли отойти к "Дженерал Моторе". Стороны вели переговоры, и в 1919 г. был заключен долгосрочный контракт, который существенно ограничивал возможности вымогательства со стороны "Дженерал Моторе". Последняя обязалась приобретать у "Фишер Боди" фактически все крытые кузова, необходимые для производства своих автомобилей. Двусторонняя зависимость усилилась, была выбрана формула регулирования цен, и предусматривалось обращение к арбитру в случае возникновения споров. Цены на поставляемые кузова определялись на основе принципа "издержки плюс" (себестоимость плюс прибыль в размере 17,6% себестоимости). Такой принцип ценообразования нс очень выгоден покупателю, так как он подталкивает продавца увеличивать издержки вместо их снижения. Правда, соглашение включало в себя условие о том, что цены для "Дженерал Моторе" не будут превосходить цены аналогичной продукции для автомобильных фирм-конкурентов "Дженерал Моторе".

Неоклассический контракт более гибкий по сравнению с классическим, однако, его гибкость имеет свои пределы.

Непредвиденные обстоятельства могут поставить его исполнение под угрозу. Таким непредвиденным обстоятельством в отношениях между двумя компаниями стало резкое изменение спроса на крытые автомобили, которое превзошло все прогнозы и усилило позиции "Фишер Боди". Руководство "Дженерал Моторе" стало выражать недовольство тем разделом контракта, в котором определялся механизм регулирования цен. В этих новых условиях "Фишер Боди" воспользовался неполнотой контракта для извлечения частных выгод, компания не соглашалась на пересмотр цен и не стремилась снизить себестоимость (формула цены не создавала для "Фишер Боди" стимулов к сокращению издержек). "Дженерал Моторе" была недовольна также качеством поставляемых кузовов, однако компания "Фишер Боди" возражала, что в условиях массового спроса она делает все возможное для поддержания качества. Кроме того, "Дженерал Моторе" просила "Фишер Боди" построить новый завод по производству кузовов в городе Флинт, штат Мичиган, где находился завод по сборке Бьюиков. "Дженерал Моторе" могла бы в этом случае экономить на транспортных расходах и издержках хранения запасов кузовов. "Фишер Боди" отказалась от строительства нового завода, видимо, опасаясь, что новый завод, построенный специально для нужд "Дженерал Моторе", поставит компанию в зависимость от требований, которые в будущем может выдвинуть "Дженерал Моторе".

Если бы "Дженерал Моторе" подала в суд на "Фишер Боди", то, скорее всего, суд лишь защитил бы тот несовершенный долгосрочный контракт, в который оказалась "заперта" "Дженерал Моторе", поскольку доказать, что "Фишер Боди" ведет себя оппортунистически, в суде было бы сложно. Когда договоренность закрепляется в формальном письменном контракте, возможности гибкого реагирования на изменившиеся условия рынка снижаются, и это может значительно увеличить потенциальные издержки, связанные с вымогательством в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Стороны вели длительные, связанные со значительными трансакционными издержками, переговоры, которые касались вопросов качества продукции, цен, строительства нового завода.

В 1925 г. производители автомобилей приняли программы ежегодных изменений в моделях. Форма кузова стала еще более важной конструкционной составляющей, тесно связанной с конструкцией шасси и технологией производства, и поэтому значительно возросла потребность в координации между производителями кузовов и автомобильными компаниями. Четко специфицировать условия долгосрочного неоклассического контракта стало еще сложнее. Рост спроса на ежегодно меняющиеся крытые кузова можно рассматривать как усиление неопределенности, что в сочетании со специфичностью ресурсов и привело к вертикальной интеграции. В 1924 г. "Дженерал Моторе" начала приобретать акции "Фишер Боди", и в 1926 г. было подписано соглашение о слиянии двух компаний. "Дженерал Моторе" приобрела "Фишер Боди" в свою собственность, и братья Фишер стали наемными работниками "Дженерал Моторе". Теперь решения о трансфертных ценах, о наиболее важных инвестициях, например о местоположении завода по производству кузовов, принимая собственник, и никакой наемный работник, даже менеджер подразделения, не мог противиться этому решению. Контракт между "Дженерал Моторе" и "Фишер Боди" стал отношенческим, изменился и способ организации сделки, теперь эго была иерархия.

Выбор типа контракта, заключаемого с поставщиками узлов и деталей автомобильными компаниями "Дженерал Моторе" и "Тойота"^[3]. Компания "Дженерал Моторе" имеет большое число поставщиков. В 1986 г. оно составляло 35 тыс. Число поставщиков у Тойоты было на порядок меньше – 224. В конце 1980-х гг. "Тойота" производила 4,5 млн автомобилей, а число занятых составляло 65 тыс. человек; "Дженерал Моторе" производила 8 млн автомобилей, а число занятых достигало 750 тыс. человек.

Высокоспециализированные компоненты и детали "Дженерал Моторе" производила сама. Другие детали она получала от независимых поставщиков на основе краткосрочных договоров, при этом поставщики выбирались на конкурсной основе, и с ними подписывались простые классические договора с фиксированными ценами. Отношения между сторонами были полностью обезличены и прекращались после завершения сделки. Получение контракта поставщиком в текущем году не означало, что в следующем году "Дженерал Моторе" будет покупать компоненты у него.

Поставщики "Тойоты" поставляли сложные компоненты, при этом поставщики часто сами разрабатывали эти компоненты, которые были специфическими – их можно было использовать только в моделях Тойоты. Отношения компании "Тойота" с поставщиками были долгосрочные, тесные и комплексные. Для этих отношений был характерен обмен информацией, разделение издержек, активное участие "Тойоты" в консультировании своих поставщиков, в этих сделках присутствовали все признаки неоклассического контракта.

В приведенном примере встречаются все три типа контрактов, выделяемых институциональной теорией: классический (отношения "Дженерал Моторе" с независимыми поставщиками), неоклассический (отношения "Тойоты" со своими поставщиками) и отношенческий (собственное производство специализированных компонентов компанией "Дженерал Моторе"). Рассмотрим далее более внимательно эти типы контрактов с точки зрения:

– их сравнительной эффективности;

– влияния внешней среды на выбор между ними, в частности уровня доверия, характерного для институциональной среды, в которой действуют компании.

При заключении сделки о покупке сложных специализированных компонентов переговоры со сторонними поставщиками требуют слишком больших трансакционных издержек. Не менее существенными оказываются и потенциальные издержки вымогательства со стороны партнера. Обе фирмы нашли собственное решение этих проблем: "Дженерал Моторе" выбрала отношенческие контракты – большую часть сложных специализированных компонентов она делает сама, а фирма "Тойота" – долгосрочные отношения с небольшим числом ключевых поставщиков. Но одинаково ли эффективны эти решения?

В японской модели нужно было решить две основные проблемы:

• проблему стимулов и оценки результатов;

• проблему вымогательства, возможного вследствие специфичности ресурсов.

Проблема стимулов и оценки результатов. Когда заказчик проводит конкурс среди возможных поставщиков, он имеет возможность сравнивать цены и качество у поставщиков и выбирать поставщика с наилучшим соотношением цены и качества.

Чтобы решить проблему оценки результатов, "Тойота" проводит политику двух поставщиков: каждый компонент, не производимый внутри фирмы, должен поставляться по крайней мере двумя поставщиками. Поставщикам гарантируется, что они будут поставлять детали в течение всего времени производства определенной модели Тойоты, и эта гарантия обеспечивает защиту их специфическим инвестициям. Имея двух поставщиков, "Тойота" может сравнивать их работу. Вознаграждением за хорошую работу служит заказ на компоненты для следующей модели.

Проблема специфичности ресурсов и возможного вымогательства. Первоначальная цена устанавливается на основе запланированных издержек производства с учетом опыта компании в отношении других компонентов. Поставщики могут снижать издержки производства компонентов и тем самым увеличивать свою прибыль. Если же они раскрывают информацию о возможностях снижения издержек, которая может быть использована другими поставщиками, то зарабатывают дополнительные очки в рейтинге поставщиков. Однако поставщики могут опасаться, что за раскрытие информации об инновациях они не получат поощрения со стороны фирмы-заказчика, что равносильно вымогательству с ее стороны. Эти спорные вопросы решают ассоциации поставщиков. У "Тойоты" есть ассоциация поставщиков компонентов и узлов, а также ассоциация поставщиков инструментов, оборудования и строительных услуг, однако нет ассоциаций поставщиков в тех сферах, где поставляются ресурсы общего назначения – сталь, нефть и т.д.

В чем заключаются преимущества выбора японской компанией неоклассического контракта и гибридной формы организации сделки? Сравним сначала преимущества гибридной формы по сравнению с рынком, т.е. с конкурсными торгами среди независимых поставщиков.

• Японская модель позволяет привлекать поставщиков к разработке компонентов, использовать их опыт и знания. В американской модели контракты могут быть выставлены на конкурс только после того, как будут подготовлены детальные чертежи требуемых узлов.

• Японская модель стимулирует специфические инвестиции, направленные на сокращение издержек, а также обмен информацией между конкурирующими поставщиками, что невозможно в рамках классических контрактов с независимыми поставщиками.

Но более интересным и существенным является преимущество гибридных форм в японской модели по сравнению с вертикальной интеграцией. Обе эти модели: и американская, основанная на отношенческом контракте в рамках единой собственности, и японская, основанная на неоклассическом контракте, обеспечивают защиту специфических активов. Преимущества японской модели в том, что:

• в ней легче разорвать связи с поставщиками, которые работают плохо. Закрыть плохо работающее подразделение компании и обратиться к стороннему поставщику достаточно сложно из-за внутриполитических соображений;

• система двух поставщиков позволяет сравнивать результаты и создаст конкуренцию, что приводит к низким ценам и высокому качеству. Хотя теоретически можно иметь два идентичных подразделения внутри одной фирмы, но реально это очень сложно сделать;

• независимые поставщики могут работать на любую большую компанию, и вся система гибко реагирует на изменяющийся спрос.