Обучающаяся организация как идеал и цель управления современной организации.

Концепция лидерской организации

Управление в широком смысле – это приведение управляемой системы в желаемое субъектом управления состояние. Управляя организацией, руководители должны иметь перед собой образ желаемого ее состояния, некий идеал, к которому они стремятся в управленческой деятельности. Таким идеальным образом организации в наше время может считаться образ обучающейся организации, введенный в науку и практику управления американским ученым Питером Сенге^[1]. Согласно П. Сенге, обучающаяся организация – это организация, где сотрудники постоянно расширяют свои способности создавать результаты, где взращиваются новые и всеобъемлющие модели мышления, где действует коллективное, свободное творчество, где сотрудники постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Чтобы обучаться, нужно овладевать дисциплинами. Под "дисциплиной" Сенге понимает совокупность теорий и методов, которыми нужно овладеть и которые нужно использовать на практике. Важнейшими он считает следующие дисциплины.

Общее видение обеспечивает долговременную перспективу. Трудно вообразить организацию, сумевшую достичь успеха, не имея общих целей. Для IBM – это "услуги", для компании

Polaroid – моментальное фото, для компании Ford – личная машина для миллионов, а для Apple – массовый персональный компьютер. Все эти корпорации очень не похожи друг на друга, но каждая из них умеет сплотить людей вокруг общего дела.

Интеллектуальные модели помогают преодолевать зашорен- ность восприятия мира и способствуют открытости ума. Новые идеи не доходят до практики в первую очередь потому, что попадают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о том, как устроен мир. Эти представления мешают нам мыслить и действовать по-новому. Работа с интеллектуальными моделями – их выявление, проверка и совершенствование – дает обучающимся организациям возможности для настоящих прорывов.

Групповое обучение развивает способность объединяться вокруг общих целей. Члены обучающейся группы овладевают навыками диалога и дискуссии. В диалоге происходит свободное и творческое обсуждение сложных и тонких вопросов, вырабатывается умение слушать друг друга и воздерживаться от навязывания своего мнения. В ходе дискуссии, напротив, происходит столкновение различных мнений, из которых выбирается наилучшее. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но большинство групп не умеют их различать и своевременно использовать.

Совершенствование личности равнозначно установке на постоянное обучение и на активное отношение к миру. Без этого можно погрузиться в состояние унылой беспомощности ("все мои проблемы из-за других"), что делает человека практически ни к чему не пригодным.

Пятой дисциплиной Сенге называет системное мышление: "Именно оно способно объединить все остальное, создать единый сплав теории и практики. Без него все остальные умения и знания останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления".

Не существует единой точки зрения на то, какой именно должна быть обучающаяся организация. Придание смысла аспектам организации, постановка конкретных целей в каждом направлении – дело рук лидеров организации. Обучающаяся организация – это установка или философия, какой может стать организация.

Управление поведением организации в направлении превращения ее в обучающуюся предполагает глубокое осознание руководством необходимости в приобретении всех или части свойств обучающейся организации. Это осознание приведет к необходимости осуществить соответствующие изменения, опираясь на научный подход и исполняя такие управленческие функции, как анализ ситуации и изменяемой системы, планирование изменений, организация деятельности по проведению изменений, стимулирование и лидерство в соответствующих видах деятельности, контроль за ходом изменений, корректировка, координация работ.

Кратко элементы обучающейся организации можно представить следующим образом.

Правомерно считать подходами, предшествовавшими концепции обучающейся организации и включенными в ее "тело", партисипативный, клиенториентированный и инновационный подходы.

Партисипативное управление персоналом. При реализации данного подхода работники участвуют (вовлечены) в принятии решений, относящихся к их рабочему месту и должностным обязанностям, получают достаточный объем информации о текущем состоянии и перспективах развития организации, что способствует росту лояльности работников организации и их отдачи.

Клиенториентированный подход. В последнее время в обществе потребления (это одна из характеристик социумов, развившихся в странах "золотого миллиарда") популярным является так называемый "клиенториентированный подход", при котором вся деятельность организации должна быть не на словах, а на деле направлена на удовлетворение потребностей клиентов.

Инновационный подход. Сейчас получил признание и широко используется так называемый "инновационный подход" и инновационный менеджмент. В его основе лежит стремление обеспечить условия для инновационного поведения работников, для развития творческого потенциала работников и рабочих команд, для поддержания стремления к обновлению и совершенствованию рабочей среды, продукции, услуг, для обеспечения продуктивного сотрудничества рабочих и управленческих команд. Инновационному поведению способствует не только собственно развитие креативности персонала, но и инновационная направленность культуры организации, и качество трудовой жизни, и обучение персонала, в особенности менеджмента, и практическая деятельность менеджмента, и разнообразие персонала, и многое другое, что рассматривается нами в качестве факторов создания атмосферы всестороннего развития персонала.

Обучающаяся организация включает каждого человека, работающего в ней, в процесс непрерывного обучения, определения и решения проблем, что позволяет организации постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, повышая, таким образом, свою способность к росту, обучению и достижению своих целей. Важнейшим аспектом здесь является решение проблем, что отличает обучающуюся организацию от традиционной, где акцент делается на экономичности. Персонал обучается не только в рамках своей профессии, но овладевает и смежными специальностями и повышает уровень общего образования, расширяет свой кругозор. В обучающейся организации преобладает инновационная организационная культура, все сотрудники постоянно и непрерывно обучаются, развивают свой трудовой потенциал, повышая уровень не только специального, но и общего образования, участвуют в рассмотрении проблем, например, в определении конкретных потребностей клиентов. Активное участие персонала позволяет найти нетривиальные способы решения. В обучающихся организациях имеет место менеджмент знаний.

Управление знаниями (УЗ) – это совокупность процессов и технологий для выявления, создания, распространения, обработки, хранения и предоставления для использования знаний внутри предприятия.

Понятие "управление знаниями" (Knowledge Management, КМ) родилось в середине 90-х гг. XX в. в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место – это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание. Существуют десятки определений знания, но в системах КМ знания – это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, используемых на конкретном предприятии.

Ресурсы знаний различаются в зависимости от отраслей индустрии и приложений, но, как правило, в них входят методики, технологии, процедуры обработки информации, накопившиеся в процессе функционирования предприятия; руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие данные. Традиционно проектировщики систем КМ ориентируются в основном на менеджеров, хотя есть и тенденция принимать в расчет более широкий круг работников организации.

Для интеграции в единый комплекс системы КМ используют ряд технологий:

• традиционные системы автоматизации и информационнопоисковые системы;

• электронную почту, корпоративные сети и Интернет-сервисы;

• базы и хранилища данных (data warehouse);

• системы электронного документооборота;

• специализированные программы обработки данных (например, статистического анализа);

• экспертные системы и базы знаний^[2].

Наиболее прибыльным и привлекательным направлением для вложения инвестиций стали разработки высоких технологий и сервиса, которые определяют быструю окупаемость вложенных средств, снижают зависимость от обеспечения сырьем, дают возможность захватить новые ниши использования товаров или услуг. В современных условиях ценностями организации становятся не только ее активы, выпускаемая продукция и имущество, но и ее опыт, квалификация сотрудников и их лояльность, ноу-хау, культура, т.е. все то, что входит в понятие "интеллектуальный капитал".

На современном этапе развития рынка и общества интеллектуальный капитал – основная ценность организации и решающий фактор победы в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали настоятельной задачей для ведущих мировых компаний.

Под менеджментом знаний понимается, прежде всего, управление интеллектуальным капиталом. Основными задачами этого управления являются:

• достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования;

• повышение эффективности принимаемых решений;

• создание предпосылок для появления инноваций;

• использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности;

• обучение и мотивация сотрудников;

• повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга.

Система менеджмента знаний – это совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей.

Менеджмент знаний в значительной степени носит стратегический характер. Его развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка в конкурентной борьбе. Система менеджмента знаний предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо предприятия, но и предоставление его работникам широких возможностей в самосовершенствовании, получении признания и самореализации.

Важную роль играет бенчмаркинг, заимствование опыта, процесс поиска новых идей, технологий, методов, их адаптация и развитие применительно к собственной специфике и целям. Осуществляется путем постоянного поиска новинок, сравнения своего уровня с достижениями других и новинками научно-технического прогресса в собственной сфере деятельности и смежных областях.

Важнейшими компонентами, обеспечивающими процесс обучения и креативность принятия решений, являются: структура, основанная на командах, наделенные правами сотрудники и информационный обмен в условиях открытости информации и ее доступности для каждого. Поощряется внесение на рассмотрение идей и мыслей, для чего организуются специальные банки предложений, идей. Схема ключевых факторов, определяющих положение организации как обучающейся, инновационной, креативной, приведена на рис. 7.1.

Самоуправляющиеся команды являются основными "строительными блоками" структуры. Эти команды состоят из сотрудников, владеющих различными навыками, которые совместно или поочередно выполняют работы, чтобы выпускать законченный продукт или оказывать услугу. На команды часто возлагается ответственность за тренинг, безопасность, планирование, координацию деятельности с другими командами, принятие решений, связанных с оплатой и вознаграждениями. Хотя лидер команды имеет большое влияние, в обучающихся организациях привычная роль босса практически полностью исключается. Участники команд получают навыки, информацию, инструменты, мотивацию, полномочия, чтобы принимать решения, определяющие результаты всей команды, и обеспечивать креативность и гибкость по отношению к возникающим вызовам и возможностям среды.

Рис. 7.1. Схема ключевых факторов обучающейся организации

Наделение правами означает раскрытие потенциала и творческих способностей сотрудников за счет предоставления им свободы, ресурсов и информации, а также обучения навыкам принятия решений и грамотного выполнения заданий. Наделение правами может выражаться в предоставлении командам права самоуправления, деятельности кружков качества, обогащении труда, формировании совместно работающих групп, а также в форме предоставления прав принимать решения, организовывать тренинг, получать информацию, что позволяет сотрудникам выполнять задания без жесткого контроля со стороны.

В обучающихся организациях персонал является опорой для менеджера, а не объектом затрат, которые нужно минимизировать. Компании, которые применяют этот прогрессивный подход, создают хорошие условия для работы и развития сотрудников как профессионалов и личностей. Кроме того, они формируют у людей чувство собственника, благодаря причастности к процессу производства и получения прибыли.

Открытая информация. Обучающаяся организация владеет необходимой информацией в полном объеме. Чтобы определять и решать проблемы, сотрудникам необходимо знать, что происходит. Они должны понимать принципы функционирования всей организации и ее отдельных частей. Здесь каждому доступны точные данные о бюджете отделов, их доходах и расходах. Менеджеры знают, что избыток информации лучше, чем ее недостаток. Кроме того, менеджеры стимулируют сотрудников обмениваться информацией друг с другом. В организационной среде, где важнейшее значение имеет обмен информацией, работа в командах, и где менеджер играет роль лица, облегчающего выполнение заданий, руководители не могут скрывать от персонала финансовые данные. Они должны привлекать подчиненных к участию в финансовом контроле и повышать их ответственность, чтобы усиливать их активность и стремление достичь организационных целей. Растет число менеджеров, которые полностью отказываются от закрытой информации и практикуют менеджмент открытых бухгалтерских книг – предоставление финансовой информации и результатов финансовой деятельности всем сотрудникам организации.

Цель менеджмента открытых бухгалтерских книг сводится к тому, чтобы заставить каждого сотрудника мыслить и поступать так, как будто он является владельцем бизнеса, а не только нанятым на работу специалистом. Поэтому в рамках данного метода сотрудникам предоставляется та же информация, что и владельцам предприятия: им сообщается, сколько денег поступило и на что они были израсходованы. Менеджмент открытых бухгалтерских книг позволяет персоналу понять, почему экономия имеет столь большое значение для успеха компании. Кроме того, менеджмент открытых бухгалтерских книг возлагает груз ответственности за контроль на плечи сотрудников.

Отдельного внимания заслуживает концепция лидерской организации. Под лидерской организацией такими авторами, как П. Сенге, Дж. Максвелл, М. Бауэр, понимается не только организация-лидер в своей области деятельности и на своем рынке, но и организация, философия которой заключается в создании условий для создания системы управления, основанного на деятельности лидерских команд на всех уровнях.

Лидерство заключается не только в соответствующем поведении руководителя любой группы организации, но и в поведении каждого работника, стремящегося к достижению лидерской позиции в своей области деятельности, в исполнении своих обязанностей. Даже если у вас позиция рядового работника-члена рабочей команды, вы должны развивать свои лучшие качества и бороться со своими недостатками как профессионал и личность, с тем, чтобы достичь авторитета лидера и получить признание в качестве авторитета в решаемых вами проблемах.

С философией лидерской организации связана одна из задач настоящего лидера: воспитание своих подчиненных так же как лидеров, сначала в своих достаточно узких областях деятельности, а постепенно и в направлении приобретения ими более широкого кругозора и компетентности, самостоятельности. В идеале, лидер должен добиваться такого положения вещей, когда его отсутствие на посту не приводит к ощущению недостатка в исполнении руководящей роли и к проблемам в выполнении заданий.

Преемственность руководства в такой организации также не будет являться проблемой, причем руководители практически всегда имеют достойную и подготовленную именно в условиях специфики организации подмену. Конечно, чтобы сохранять за собой позицию лидера в условиях, когда вокруг под вашим же руководством формируются "молодые" лидеры, "главный" лидер должен не прекращать собственное развитие. Трудовой, а особенно творческий, инновационный потенциал такой компании будет постоянно нарастать, компания будет успешной, сильной, гибкой.