Общие принципы организации

Общие принципы организации включают в свой состав две подгруппы принципов (рис. 4.2):

– принципы формирования структуры управления;

– принципы организации процессов.

Рис. 4.2. Общие принципы организации

Принципы формирования структуры управления

Эти принципы отражают, как должны строиться связи между элементами системы и группироваться работы – это принципы построения структуры управления организацией.

Принцип единства цели (единства руководства)

Формулировка принципа: для организации должна быть сформулирована единая цель, которую должны знать и разделять все сотрудники организации.

Работы по определению целей подразделений и отдельных сотрудников компании, исходя из общих корпоративных целей, могут быть выполнены в соответствии с концепцией традиционного подхода к установке целей или методом управления по целям (management by objectives – МВО).

Концепция традиционного подхода к установке целей основана на том, что цели устанавливаются на верхнем уровне, а затем разбиваются на подцели для каждого конкретного уровня организации. В результате усилия служащих на различных организационных уровнях направляются таким образом, чтобы способствовать достижению конечных целей организации.

Совокупность целей должна представлять собой иерархический граф "дерево целей" организации^[1]. Правила построения дерева целей:

– ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

– цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

– полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

– цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

– цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

– цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

– по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

– все дерево целей – единая, но детализованная цель.

Дерево целей является аналитическим инструментом, позволяющим определить и оптимизировать взаимосвязь миссии организации со стратегиями ее реализации. При этом необходимо иметь в виду, что существует объективная конфликтность между некоторыми целями и поэтому на практике чаще всего не удается построить законченного и "правильного" с точки зрения формальной логики дерева целей. Однако в любом случае разработка "дерева целей" позволяет выявить зоны конфликтности, их объективность и обоснованность, определить возможные пути устранения конфликтности, согласовать цели.

Для определения весовых значений целей нижестоящего уровня может быть использован метод анализа иерархий^[2].

Пример 4.1^[3]

Постановка целей сверху вниз

Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланировало получить в следующем году прибыль в 500 млн долл. На совещании с руководителями пяти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу года прибыли в 100 млн долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн долл, потребует продажи 1 млн единиц продукции но средней цене 500 долл, за единицу при средней себестоимости 400 долл, за единицу. (Прибыль в 100 долл, с единицы товара, умноженная на Т млн единиц дает 100 млн долл, суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия – 1 млн единиц продукции по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела – доведение объема продаж до 1 млн единиц с плановой продажной ценой 500 долл, за единицу. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн единиц по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продавцам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев.

Вместо традиционной установки целей многие современные организации используют МВО.

Этапы управления по целям:

• Формулировка общих целей организации.

• Распределение основных целей среди отдельных единиц и подразделений организации.

• Совместная разработка конкретных целей менеджерами подразделений со своими руководителями для всех подразделений.

• Коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника отдела.

• Разработка планов действий для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчиненными.

• Внедрение планов действий.

• Периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ.

• Подкрепление успехов в достижении целей вознаграждениями, распределяемыми на основе показателей производительности труда.

Принцип соответствия целей и ресурсов

Формулировка принципа: ключевые цели, принятые в организации, должны своевременно обеспечиваться ресурсами.

Данному принципу соответствует применение на практике программно-целевых методов планирования и управления (program- objective methods in planning and control) – методов, при которых цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ^[4]. Они представляют собой применение системного подхода и основаны на формулировании целей развития, их разделении на подцели более дробного характера и выявлении ресурсов, необходимых для их согласованной реализации. Оценка и выбор возможных вариантов программ производятся по разным критериям (минимум затрат или времени на реализацию программы при фиксированных конечных показателях и т.д.) с помощью специальных приемов (например, программных матриц).

Принцип разделения труда

Разделение труда или специализация рабочих заданий (work specialization) – деление работы на отдельные части в организации. Суть разделения труда состоит в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей целиком.

Концепция специализации рабочих заданий появилась свыше 200 лет назад, когда Адам Смит задумался о разделении груда и пришел к выводу о том, что оно в значительной мере способствует повышению производительности труда. В 1776 г. была опубликована книга "Исследование о природе и причинах богатства народов". По сути дела, книга Смита стала первой серьезной экономической работой. Она открыла миру такую дисциплину, как экономика. Знаменитый мыслитель затронул в своей работе совершенно разные вопросы общественной жизни, начиная от принципа laissez-faire (принцип невмешательства правительства в экономику), роль эгоизма, разделение труда, законы накопления и народонаселения и многое другое.

Так, в книге содержался знаменитый пример булавочной фабрики, в котором показывалось, что благодаря повсеместному разделению труда можно выпускать гораздо больше продукции, чем в том случае, если бы один рабочий занимался производством булавки от начала и до конца.

Пример 4.2

Выдержка из описания булавочной фабрики^[5]

Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих и где, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции.

Хотя они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день. Л так как в фунте считается несколько больше 4000 булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день.

Формулировка принципа: виды деятельности в организации должны быть выявлены и сгруппированы так, чтобы обеспечить достижение поставленных целей с максимальной степенью эффективности.

Разделение труда в компании может быть основано на специализации различных типов: функциональной – работа может быть разделена по функциям; горизонтальной – работа может быть разделена на различные виды деятельности в зависимости от последовательности ее выполнения; и вертикальной – работа может быть разделена по уровням иерархии управления, т.е. по вертикали.

Степень специализации характеризует степень разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. Высокая степень специализации означает, что каждый работник занят в одной узкой области задач. Низкая степень специализации означает, что работник имеет дело с широким спектром задач.

Экономические выгоды, связанные со специализацией, обычно ассоциируются с "экономией от масштаба" в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ. В первой половине XX в. менеджеры рассматривали специализацию рабочих заданий как неисчерпаемый источник повышения производительности труда. И некоторое время такая точка зрения вполне соответствовала действительности. Поскольку специализация рабочих заданий поначалу практиковалась не очень широко, ее внедрение па предприятиях почти всегда приводило к повышению производительности труда работников. Однако со временем стало очевидно, что так можно зайти слишком далеко. Из-за очень высокой степени специализации некоторых видов работ был достигнут предел, при котором отрицательные последствия для человека – скука, усталость, стресс, низкая производительность, плохое качество работы, увеличение количества прогулов и рост текучести кадров – превысили уровень экономической выгоды.

Большинство менеджеров сегодня рассматривают специализацию рабочих заданий как важный механизм организации труда, однако отнюдь не как источник нескончаемого повышения его производительности. Они осознают, какую экономию способна обеспечить узкая специализация определенных видов работ, но при этом понимают, к каким проблемам могут привести чрезмерные подобные усилия.

Пример 4.3^[6]

На заводе компании "Ниссан" в Барселоне установлен конвейер по покраске автомобилей длиной в несколько километров, заключенный в прозрачную герметичную трубу для предотвращения распространения вредных паров красителей по всему заводу. Рабочие, осуществляющие грунтовочные работы внутри трубы, носят специальные герметичные костюмы и маски, которые им запрещено снимать. Однако, несмотря на запрет, устав от монотонной работы, время от времени они переговариваются друг с другом, вдыхая пары, вредные для здоровья.

Работа на конвейере завода "Сони" в пригороде Барселоны не только монотонна, она также требует высокой степени точности движений. Поэтому на работу принимают молодых людей только в возрасте 17–19 лет, и контракты заключаются лишь на 2–3 года. Для привлечения на эту временную работу людей компания использует различные системы компенсации, включая продажу техники, выпускаемой на данном предприятии, по ее себестоимости.

На Воронежской конфетной фабрике шоколадные конфеты некоторых сортов заворачиваются в бумажные фантики полуавтоматическим способом. Работницы фабрики должны весь рабочий день выкладывать конфеты в специальные формочки, расположенные на вертящемся диске. Скорость движения диска достаточно высока, и быстрая утомляемость нередко приводит к головной боли и головокружениям.

Таким образом, специализация представляет собой мощное средство роста производительности труда, однако слишком высокая степень специализации часто приводит к возникновению у работников чувства неудовлетворенности своей работой. Существуют два способа уменьшения отрицательного эффекта специализации – расширение масштаба (объема) работ и обогащение (углубление) работ.

Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, совершаемых работником. Часто расширение масштаба работ означает комбинирование нескольких рутинных операций. Разновидностью расширения масштаба работ является ротация работ, когда работник перемещается из одного подразделения компании в другое, переходит от одного вида работ к другому.

Обогащение работ предполагает повышение степени содержательности работ путем предоставления работнику большей автономности. Работники наделяются большей ответственностью и свободой в отношении организации своей работы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ включает в себя создание рабочих групп, которые имеют некоторую цель в области повышения производительности труда или обеспечения высокого качества выпускаемой продукции. Подобные группы обычно обладают некоторой автономностью в принятии решений по выбору способов достижения поставленных перед ними целей.

После определения степени разделения труда необходимо осуществить группировку работ и работников для выполнения определенных задач организации.

Группировка может осуществляться на основе нескольких принципов.

Количественный принцип: выделение и объединение из общего числа людей определенной группы, которая будет решать поставленные задачи иод руководством данного руководителя. Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, занятых в производстве и выполняющих одинаковые стандартизированные операции, например, при массовом производстве, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же операции под руководством одного менеджера, размер группы определяется нормой управляемости.

Временной принцип: разделение массы работников на группы, выполняющие свои обязанности на одних и тех же рабочих местах, но в разное время (смены). Применяется на производствах, в которых по технологии не допускается прерывание производственного процесса, а также в которых ставятся задачи повышения загрузки либо с целью повышения эффективности производства, либо с целью выполнения срочного заказа.

Таким образом, если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т.д., формирующиеся по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована, например, по функциональному принципу.

Функциональный принцип: разбиение работников на группы, выполняющие определенные функции, т.е. однородные работы, объединенные по определенному признаку. При использовании функционального принципа работники группируются внутри производственных и управленческих подразделений компании таким образом, что работники внутри одного цеха (отдела) выполняют один и тот же вид работ, например, токарные работы, а работники другого цеха (отдела) выполняют другой вид работ, например, сборочные операции. Группировка происходит на основе выявления необходимых организации функций. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности работники подразделений занимаются такими функциями, как производство, финансы, маркетинг.

В магазине розничной торговли работники подразделений могут выполнять функции коммерции (приобретение и продажа товаров), продвижения (реклама, выставки), операционной деятельности (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансов.

Продуктовый принцип: выделение подразделений, специализирующихся на выпуске определенного продукта (или группы продуктов) с использованием делегирования широкого круга полномочий на уровень управляющих продуктом. В диверсифицированных компаниях, имеющих различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия, что находит отражение в создании специализированных производственных и сбытовых подразделений.

Принцип ориентации на покупателей: выделение подразделений, ориентированных на различные потребности разных групп покупателей.

Распространенным методом группировки работ по этому принципу является создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, работающих с разными клиентами – розничной торговлей, промышленными компаниями, государственными организациями.

Географический принцип: создание подразделений предприятия (филиалов) в различных регионах (районах города, городах страны, за рубежом). Географическая группировка работ и работников обычно применяется там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории и между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей. Филиалы тяготеют либо к рынкам сбыта, либо к местам добычи и обработки сырья, либо к производству комплектующих.

Процессный принцип: выделение подразделений на основе процессов, необходимых для производства готового продукта компании. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации и пр. Единичный заказ на производство мебельного гарнитура может рассматриваться как единый бизнес-процесс, объединяющий усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляемый под руководством одного менеджера проекта.

Принцип единоначалия (единства распорядительства)

Формулировка принципа единоначалия (unity of command): каждый работник должен иметь одного и только одного начальника, которому он непосредственно подчиняется, подчиненный должен получать приказы только от одного руководителя и отчитываться только перед одним руководителем.

Возможно, это первый сформулированный принцип организации, ведь еще в Библии сказано, что у человека должен быть только один господин. Профессора X. Кунц и К. О'Доннел: "Чем в более полной мере человек подотчетен только одному начальнику, тем меньше вероятность конфликта и сильнее чувство личной ответственности за результаты".

Если принцип единоначалия нарушен и подчиненный получает указания от нескольких руководителей, то возникает масса отрицательных последствий: подчиненный может столкнуться с противоречивыми требованиями или приказами, поступившими от нескольких начальников, и может выбирать более выгодную работу и не получать ожидаемого компанией результата, дисциплина подчиненного падает, между руководителями возникают противоречия и конфликты.

За множество столетий принцип единоначалия неоднократно подтверждал свою огромную ценность для организаций как механизм координации; он включен в 14 принципов организации А. Файоля, большинство организаций стараются его придерживаться (см. табл. 4.1).

Принцип диапазона контроля (норм управляемости)

Норма управляемости (span of control) – максимальное количество работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру. Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Поскольку в конечном счете за успешное выполнение всех задач отвечает высшее руководство, оно испытывает сильный стимул сохранить как можно больший контроль и оставить в непосредственном подчинении значительное число сотрудников. Па практике, однако, большое количество подчиненных не позволяет менеджерам эффективно координировать их деятельность и интегрировать усилия для достижения целей организации.

Формулировка принципа: для каждого руководителя существует предельное число находящихся в непосредственном подчинении работников, которое следует учитывать при структуризации предприятия.

С серьезными последствиями слишком большой нормы управляемости на собственном опыте столкнулись многие менеджеры. Один из первых примеров – Моисей^[7]. В главе 18 "Исхода" рассказывается, что, выводя израильтян из Египта, Моисей постарался взять все управление на себя. Какое-то время все шло довольно хорошо, но в конце концов у некоторых израильтян возникли сомнения относительно их целей. Это привело к конфликтам и спорам.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он буквально завяз в мелочах: "...сел Моисей судить народ, и стоял народ перед Моисеем с утра до вечера" (Исход, 18:13). Это занимало все его время. Более того, принятые решения никто не выполнял, а если и выполнял, то не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей умел слушать умные советы. Тесть Моисея Иофор определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и посоветовал ему ввести промежуточные уровни управления (рис. 4.3). "И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами" (Исход, 18:24–27). Перед реорганизацией норма управляемости Моисея составляла тысячи; после нее она стала равна трем. Норма управляемости Соломона была такой же. Начальник сотен имел норму управляемости, равную двум, а начальник полусотни пяти.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом "административная" школа управления.

Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Существует различие норм управляемости для линейных руководителей высших и низших уровней, а также для руководителей функциональных подразделений.

Для линейных руководителей высших уровней нормы колеблются в пределах 3–8 человек (в зависимости от отраслевой специализации и уровня управления). Нормы управления для линейных руководителей низшего уровня, как правило, не превосходят 30 человек.

У руководителей функциональных подразделений нормы управляемости изменяются в пределах 5–12 человек:

– для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5–7 человек;

– для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10–12 человек.

Рис. 4.3. Реорганизованный исход евреев из Египта: Моисей и его норма управляемости^[8]

Последние исследования показали, что на этот вопрос не существует единственного ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить и действительно эффективно руководит, зависит от нескольких различных факторов^[9]: уровня управления, уровня сложности выполняемых работ, способностей руководителя, квалификации подчиненных и других факторов. Чем более сложную работу выполняют подчиненные, тем ниже норма управляемости. Чем выше уровень квалификации руководителя, тем большим числом подчиненных он может непосредственно руководить. Чем лучше образованны и подготовлены сотрудники, тем меньше они требуют непосредственного наблюдения над ними, следовательно, менеджеры, которые руководят опытными и хорошо подготовленными работниками, могут вполне эффективно функционировать при значительной норме управляемости. К другим ситуативным переменным, определяющим норму управляемости, относятся сходство задач служащих, сложность этих задач, территориальная близость подчиненных к начальнику, использование стандартизированных процедур, эффективность организационных информационных систем, сила организационной культуры и стиль управления, который предпочитает менеджер.

Пример 4.4^[10]

Норма управляемости в типичном ресторане МакДональде очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы.

Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непредсказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.

Норма управляемости в значительной мере определяет количество уровней и менеджеров в организации. Предположим, у нас две компании по 4100 производственных рабочих в каждой. Как следует из рис. 4.4, если в одной из этих организаций унифицированная норма управляемости соответствует 4, а в другой – 8, то в организации с большим показателем будет меньше на два иерархических уровня и примерно на 800 управленческих работников. Исходя из того, что менеджер в среднем получает около 42 тыс. долл, в год, организация с большей нормой управляемости будет экономить ежегодно до 33 млн долл. только на зарплате руководящих работников. Таким образом, очевидно, что большая норма управляемости эффективнее с экономической точки зрения.

Необходимо отметить, что в последние годы наметилась тенденция к увеличению нормы управляемости. Она согласуется со стремлением организаций к снижению затрат, сокращению накладных расходов, ускорению процесса принятия решений, обеспечению большей гибкости в работе, максимальному приближению к клиентам и широкому делегированию полномочий. Однако, для того чтобы увеличение нормы управляемости не оказывало отрицательного влияния на производительность, организациям приходится вкладывать значительные средства в обучение персонала. Современные менеджеры понимают, что они смогут руководить большим количеством служащих, если их подчиненные отлично знают свое дело либо при возникновении каких-то проблем могут обратиться за помощью к хорошо подготовленным коллегам.

Рис. 4.4. Сравнение разных норм управляемости^[9]

Скалярный принцип (принцип иерархии). Управленческая цепочка подчиненности отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия (authority) – это официальное и законное присущее любой управленческой должности право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения желательных для организации результатов^[12].

При этом, когда кому-то предоставляется "право" сделать что-то, он также принимает на себя соответствующую обязанность выполнить порученную работу. Эта обязанность называется ответственностыо (responsibility) – обязанность выполнить порученную работу и отчитаться о ее выполнении^[13]. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент должен держать ответ перед коммерческим директором. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Выделяют два типа полномочий, которые могут применяться в различных формах: линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.

Линейные полномочия передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной целью или цепью команд, которая показана на рис. 4.5. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме компаний маленького размера.

Рис. 4.5. Скалярная цепь (цепь команд)^[14]

Различия между линейными и аппаратными (штабными) полномочиями определяются местом менеджера в организационной структуре.

Линейные подразделения выполняют задания, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В компании, разрабатывающей программное обеспечение, линейные подразделения производят и продают программные продукты. В интернет-компании линейными можно считать подразделения, занимающиеся разработкой и менеджментом онлайновых предложений и осуществляющие онлайновые продажи.

Аппаратные (штабные) полномочия предполагают право специалистов давать советы, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетенции.

Например, финансовый отдел машиностроительной фирмы обладает аппаратными (штабными) полномочиями для координации действий с линейными подразделениями – согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расчета заработной платы и др.

Пример 4.5

Происхождение штабов

Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336–323 до н.э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.

Чтобы избежать этого, в армиях Македонского офицеры-планировщики были лишены полномочий командовать солдатами; этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Таким образом, они могли порекомендовать стратегию с большой уверенностью, что войска будут ей следовать, но в то же время дезинтеграция и путаница исключались. Эти специалисты стали помощниками старших офицеров и их назвали штабистами; офицеров, принимавших непосредственное участие в боях, назвали строевыми. Эти термины используются в военных организациях по сей день.

Аппаратными (штабными) подразделениями компании считаются тс отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным подразделениям компании. Аппаратные (штабные) подразделения обычно консультируют линейные подразделения. Выделяют следующие базовые типы штабного аппарата: консультативный аппарат, сервисный аппарат, личный аппарат.

Консультативный аппарат – линейный менеджмент для решения проблем, требующих специальных навыков, на временной или постоянной основе создает консультативный штат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Например в области права, новых или специализированных технологий, тренингов, развития персонала, в кадровой сфере.

Сервисный аппарат – предоставление определенных услуг, обеспечение менеджмента необходимой информацией для принятия эффективных решений. Например отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, составление бюджетов, планирование, МТС, оценка влияния на окружающую среду, юридическая сфера и т.д.

Личный аппарат (секретари, помощники менеджера) – как вариация сервисного; перекладывается, как правило, механическая работа. Формально член этого аппарата не имеет в организации никаких полномочий. Фактически, особенно если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, власть его серьезно усиливается.

Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был относительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес-среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты но контролю качества, программисты, специалисты но тренингам торгового персонала и юристы, обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных) полномочий.

Аппаратные (штабные) полномочия административно-управленческого аппарата по отношению к линейным подразделениям могут быть следующих видов: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия. Линейное руководство будет обращаться за консультациями к административно-управленческому аппарату, когда возникает потребность в его опыте и знаниях, но делать этого не обязано. Могут при желании решить проблему, пренебрегая советами административно-управленческого аппарата или даже не сообщая ему об этом. Это может привести к конфликтам между линейным руководством и административно- управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Иногда в компании расширяют полномочия административно-управленческого аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсудить возникшую проблему с административно-управленческим аппаратом, прежде чем принять решение или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям административно-управленческого аппарата.

Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения серьезных ошибок. Например, для контроля финансовых расходов во многих компаниях требуется, чтобы все документы о крупных покупках были завизированы двумя подписями.

Функциональные полномочия. Административно-управленческий аппарат, обладающий такими полномочиями, может инициировать либо запретить те или иные действия в сфере своей компетенции. По существу, линейные полномочия руководителя организации реализуются через административно-управленческий аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия сегодня широко распространены, так как крупные сложные современные организации, как правило, требуют высокого уровня единообразия в таких областях, как финансы, бухгалтерский учет, трудовые отношения. Если бы каждое решение административно-управленческого аппарата в этих важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы впустую. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административно-управленческий аппарат может состоять из множества людей и представлять собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам административно-управленческий аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями но отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий административно-управленческого аппарата по отношению к организации в целом.

Формулировка принципа: при возникновении проблемы работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя его непосредственного руководителя.

В соответствии со скалярным принципом в организации должны иметься ясно определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. В организации, придерживающейся этого принципа, все формальные коммуникации должны осуществляться по цепи инстанций. Скалярная цепь – это цепь линий соподчинения, последовательность должностей от высшего уровня власти до нижних звеньев, по которым идут распорядительные команды сверху вниз и осведомительная информация снизу вверх (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Схема скалярной цепи

Следование принципу скалярной цепи предполагает, что в случае возникновения необходимости установления контакта

между звеном С и F информация должна подняться вверх по лестнице от С к В, от В к A, а затем спуститься от А к E, а затем от Е к F. Обратный путь в соответствии со скалярным принципом будет таким же. Однако в больших организациях цепь может быть неоправданно длинной и снижать оперативность принятия решений. Для этого могут устанавливаться так называемые "мостки" – в данном случае между звеньями С и F. При этом скалярный принцип будет соблюден, если руководители В и £ уполномочат своих подчиненных С и F вступить в непосредственные взаимоотношения, которые, в свою очередь, будут ставить в известность своих руководителей о том, что они сделали по взаимному согласию. Необходимость вернуться к скалярной цепи возникает тогда, когда теряется взаимная согласованность в действиях С и F или их действия не одобряются начальством. Ошибкой является отклонение без нужды от скалярной цени передачи распоряжений, но гораздо большая ошибка – сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации (нарушение оперативности, возникновение "шумов" в каналах передачи информации и др.). Однако даже в военных организациях, четко придерживающихся принципа единоначалия, в силу властных и неформальных отношений, люди иногда умудряются обойти цепь инстанций.

Значимость командной цепочки в современных условиях. Когда-то приверженцы классической школы менеджмента (Файоль, Вебер, Тейлор и др.) с восторгом приветствовали понятия единоначалия, командной цепочки, властных полномочий и ответственности. На протяжении многих лет концепция командной цепочки была основной в организационной схеме. В современных условиях она несколько утратила свое значение в связи с сильной тенденцией к делегированию полномочий, а также бурным развитием компьютерных технологий, которые предоставляют работникам организации все большие возможности независимо от местонахождения связываться и общаться с любыми другими сотрудниками, минуя при этом формальные каналы, т.е. игнорируя скалярную цепь. Однако и сегодня менеджеры должны помнить о ней, принимая решения о наиболее эффективной структуре своей организации.

Мнение специалиста

Питер Друкер об иерархии^[15]

Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны утверждать критики этого явления. Напротив, иерархическая организация защищает прежде всего рядового сотрудника от злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого путем четкого обозначения сферы влияния сотрудника, сферы, в которую вышестоящий начальник не имеет нрава вмешиваться. Она защищает сотрудника, предоставляя ему возможность заявить:

"Эта работа поручена лично мне". Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один руководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противоречивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром старая пословица гласит: "Лучше один плохой хозяин, чем два добрых".

В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую личную свободу. До тех пор пока сотрудник продолжает исполнять обязанности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.

Определенная иерархия нужна в любой структуре.

Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные решения, в противном случае организация превращается в бесконечную и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений. Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет принадлежать одному человеку, то это в итоге может все разрушить.

И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие законы, так и хорошие правители, основатели организации должны будут усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархическая вертикаль власти, и принятия решений, и способность формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в стабильных, так и в быстро меняющихся условиях.

Принцип сочетания централизации и децентрализации

Формулировка принципа: необходимо, чтобы было найдено наилучшее сочетание уровня централизации и децентрализации управления.

Централизация (centralization) – принятие решений концентрируется на верхних уровнях организации. Если менеджеры высшего звена принимают основные решения, а работники низового уровня участвуют в этом процессе мало или не принимают участия вовсе и просто выполняют указания, то организация считается централизованной.

И наоборот, чем больше работников низового звена, которые ближе всего знакомы с сутью проблемы и обычно детальнее осведомлены о возможных проблемах и оптимальных способах их решения, чем высшее руководство (особенно в крупных компаниях), участвуют в процессе принятия решений или получают реальное право принимать решения, тем более децентрализованной является организация. Децентрализация (decentralization) – полномочия по принятию решений передаются на низовые уровни организации.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования полномочий. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если все решения принимаются только избранной группой менеджеров высшего звена. Не могут они работать эффективно и в случае, если принятие всех решений перепоручается работникам низового звена. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Многие успешные и известные компании используют разные уровни децентрализации в качестве базы распределения полномочий.

Пример 4.6^[16]

Даже фирмы в одной области, такие как "Сирс" (Sears) и "К март" (K-mart) (сети супермаркетов в США), "Бургер Кинг" (Burger King) и "МакДональде" (McDonald's), имеют разные уровни децентрализации. В "Сирс" многие решения о закупках принимают локальные менеджеры, а в "К март" решения о закупках для всех магазинов принимаются в головном офисе.

"Дюпон" (DuPont) и "Доу Кемикл" (Dow Chemical), две известные крупнейшие химические компании, управляют научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР) очень по-разному. В "Доу Кемикл" все научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки сосредоточены в едином центре, управляемом головным офисом. Большая часть НИОКР в "Дюпон" осуществляется в продуктовых подразделениях компании.

В компании "Дженерал Моторс" (General Motors) каждое продуктовое подразделение действует как отдельный бизнес: "Бюик" (Buick), "Шевроле" (Chevrolet), а в компании "Форд" (Ford) существует несколько продуктовых линий, но многие решения в области маркетинга, продвижения, разработки новых продуктов централизованы.

Наконец, "МакДональде" и "Бургер Кинг" создали международную сеть ресторанов, продавая франшизы. 13 "МакДональде" всегда сохранялся жесткий централизованный контроль над продажей франшиз. В "Бургер Кинг", напротив, реализация франшиз в любых количествах осуществляется через несколько франчайзинговых групп, которые по размеру не уступают головной компании и имеют полномочия принимать многие решения по поводу закупок, продвижения и операционной деятельности.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых па нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

Исследователи выявили ряд факторов, влияющих на степень централизации либо децентрализации в организации. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации, представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации^[17]

Тенденция к централизации

Тенденция к децентрализации

• Внешняя ситуация стабильна • Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня • Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений • Решения очень серьезны • Организации грозит кризис или существует риск банкротства • Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера

• Внешняя ситуация сложная и неопределенная • Менеджеры низового звена способны принимать решения и имеют соответствующий опыт • Менеджеры низового звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений • Решения относительно незначительны • Для корпоративной культуры характерна открытость, что позволяет менеджерам смело высказывать свое мнение по поводу происходящего • Компания географически рассеяна, рассредоточена • Эффективность реализации стратегий компании зависит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений

И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур представлены ниже^[18].

Преимущества централизации.

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех его знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Современные тенденции. В соответствии с современными тенденциями в управлении, направленными на повышение гибкости организаций и их способность максимально оперативно реагировать на изменения ситуации, сегодня наблюдается отчетливое стремление к децентрализации процесса принятия решений. Менеджеры низового звена, как правило, ближе к сути дела и обычно детальнее знакомы с возможными проблемами и оптимальными способами их решения, чем высшее руководство; особенно это касается крупных компаний.

Пример 4.7^[19]

Австралийско-новозеландская компания Honeywell изменила свою иерархическую структуру и перешла на более плоскую и основанную на командах. До этих перемен практически все решения принимались в головных офисах компании, но затем полномочия были переданы "вниз". Результатом стало повышение прибыли компании, а также доскональное знание основных клиентов и их потребностей.

Bank of Montreal, в котором 1100 канадских филиалов были объединены в 236 "сообществ", т.е. групп филиалов в определенном ограниченном географическом регионе. Каждым таким сообществом руководит региональный менеджер; почти все филиалы группы находятся в 20 мин езды от главного офиса. Очевидно, что региональный менеджер может быстрее и с большим знанием дела реагировать на все проблемы, возникающие в его сообществе, чем какой-либо вышестоящий начальник, постоянно работающий в Торонто. По мере того как компания продолжает свое расширение на юг США, она использует децентрализацию для успешного управления различными направлениями бизнеса в Чикаго, Флориде и Сиэтле.

Принцип паритета полномочий (власти) и ответственности. Формулировка принципа: ответственность за принятые решения должна быть не меньше и не больше полномочий, выделенных данному руководителю.

Власть без ответственности – безответственность, ответственность без власти – безвластие. По выражению А. Файоля, ответственность двигается за властью как нитка за иголкой.

Каждая обязанность работника аппарата управления должна быть подкреплена соответствующим полномочием, правом на распоряжение определенными ресурсами для выполнения обязанности.