Название теории и ее авторы

Основания, критерии типологии

Основные факторы успеха

1. Теория черт, теория великой личности, 1948 г. Р. М. Стогдилл

Оценивались качества человека, способствующие успеху в роли лидера:

особенности личности (креативность, уверенность в себе), физические параметры (возраст, энергичность), способности (объем знаний, свободное владение речью), социальные качества (популярность, коммуникабельность) и качества, связанные с работой (стремление добиться высоких результатов, упорство в преодолении трудностей)

Интеллект, инициативность, навыки взаимодействия, уверенность в себе, стремление взять на себя ответственность, честность. Позже дополнены: агрессивность (в некоторых источниках ассертивность, независимость, устойчивость к стрессам). Доказано: значение отдельного качества часто зависит от конкретной ситуации. Само наличие определенных качеств не гарантирует успеха

2. Поведенческая теория, университет Огайо

Поведение, ориентированное на уважение

(на людей), означает, что лидер внимателен к подчиненным, уважает их идеи и чувства и устанавливает взаимное доверие. Уважительные лидеры дружественны, открыты в общении, поощряют работу в командах и заботятся о благополучии сотрудников.

Поведение, ориентированное на структуризацию,

означает ориентацию лидера на задачу, "на дело", направление трудовой деятельности подчиненных на достижение цели. Лидеры, использующие этот стиль, в основном дают инструкции, уделяют большое внимание планированию и отчетности и составляют подробные графики работ

Руководитель может иметь один из четырех стилей: высокий уровень структуризации – невысокая степень уважительности, высокий уровень структуризации – высокая степень уважительности, невысокий уровень структуризации – невысокая степень уважительности, невысокий уровень структуризации – высокая степень уважительности. Но ситуация может продиктовать любой из стилей, хотя, в целом, последний наиболее часто эффективнее других

3. Поведенческая теория, Мичиганский университет

В мичиганских исследованиях применялся термин "руководитель, ориентированный на сотрудников (людей)". Менее эффективные руководители, ориентированные на работу (дело). Они не уделяли много внимания достижению целей и человеческим потребностям, но были сосредоточены на соблюдении графика работ, снижении расходов и достижении экономичного производства

Более эффективен руководитель, ориентированный на людей. Такой руководитель устанавливает высокие цели и проявляет поддерживающее поведение по отношению к подчиненным

4. Поведенческая теория, "управленческая решетка", Роберт Блейк и Джейн Моутон, Техасский университет

Рассматриваются пять стилей поведения руководителя в организации в осях "Интерес к делу и интерес к людям" (убогий менеджмент, власть – подчинение с ориентацией на дело, типичная организация со средним компромиссным уровнем заботы об интересах дела и людей, "дом отдыха" с преобладающей ориентацией па благополучие людей, команда).

Командный менеджмент (работа в команде): выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, взаимозависимость и общность целей способствуют установлению доверия и уважения

Командный менеджмент часто рассматривается как наиболее эффективный стиль, который рекомендуют использовать менеджерам, потому что он позволяет сплотить сотрудников для выполнения заданий

5. Ситуационная теория, Ф. Фидлер

Ситуация, в которой осуществляется руководство, может анализироваться на основе использования трех элементов: это качество взаимоотношений между руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть. Каждый из указанных элементов рассматривается как благоприятный или неблагоприятный для руководителя

Во-первых, руководитель должен знать о себе, ориентирован ли он на выполнение заданий или на взаимоотношения. Во-вторых, лидер должен диагностировать ситуацию и определить, благоприятны или неблагоприятны отношения с подчиненными, хорошо или плохо структурированы задания и какова сила его должностной власти

6. Ситуационная теория, П. Херси и Б. Бланчард

При определении приемлемого стиля руководства внимание сосредоточивается на характеристиках сотрудников, степени их готовности к выполнению задания. Внушающий (telling) стиль, который по сути своей является жестко директивным, отражает высокую заботу о производстве и низкий уровень заботы о людях. В данном случае руководитель отдает четкие распоряжения о том, как должны выполняться задания. Для убеждающего (selling) стиля характерен высокий уровень заботы и о производстве, и о людях.

В рамках этого стиля руководитель разъясняет свои решения подчиненным и дает им возможность задать вопросы и уяснить для себя, как следует выполнять задания. Стиль соучастия (партисипативный стиль) предполагает комбинацию высокого уровня заботы о людях и низкого уровня заботы о производстве. Лидер делится своими идеями с подчиненными и дает им шанс и возможность соучаствовать в принятии решений. Делегирующий стиль отражает небольшой уровень заботы как о производстве, так и о людях. Лидер редко отдает распоряжения и оказывает слабую поддержку сотрудникам, возлагает ответственность за решения и их выполнение на подчиненных.

Эта ситуационная модель легче для понимания, чем модель Фидлера, но в ее рамках рассматриваются характеристики только сотрудников и оставляются без внимания особенности ситуации. Руководители тщательно оценивают уровень готовности подчиненных и решают, какой стиль – внушающий, убеждающий, соучастия или делегирования – применять

6. Ситуационная теория, П. Херси и Б. Бланчард

Низкий уровень готовности.

Эффективен внушающий стиль.

Средний уровень готовности. Эффективен стиль убеждения.

Высокий уровень готовности. Эффективен стиль соучастия (партисипативный).

Очень высокий уровень готовности. Когда подчиненные достаточно опытны, хорошо обучены и готовы взять на себя ответственность за выполнение своих заданий, может эффективно использоваться делегирующий стиль

7. Теория "Путь – цель",

М. Эванс и Р. Хаус

Лидер должен установить причину недостаточного стремления подчиненных к исполнению задания (неуверенность подчиненных, неясность задания, недостаток интереса к заданию, неадекватное вознаграждение), подобрать соответствующий стиль (поддерживающий, директивный, ориентированный на достижения, соучастие), разъяснить цели, указать пути их достижения, придать подчиненным уверенности, усилить стимулирование и тем самым способствовать тому, что сотрудники приложат больше усилий, возрастет их удовлетворенность трудом и будут достигнуты лучшие результаты

Руководитель побуждает подчиненных к достижению целей организации, разъясняя эти цели, помогая увидеть свою выгоду, определить и облегчить пути достижения личных и организационных целей

8. Ситуационная теория, В. Врум и Ф. Йеттон

Два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:

– стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично

на основе имеющейся у него информации;

– автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;

– стиль консультативный

К1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;

– консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;

– стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения

Руководитель выбирает стиль управления в зависимости от ситуационных параметров:

1) наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;

2) наличие или отсутствие опыта

в решении подобных задач и необходимой информации;

3) степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);

4) отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);

5) прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;

6) степень разделения подчиненными целей организации и мотивируют ли их эти цели;

7) возможность развития конфликтной ситуации в связи

с обсуждением и принятием того или иного варианта решения

9. Трансакционное лидерство

Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчиненным требования их роли и задания, пути их выполнения, инициируют создание структур, планов, графиков выполнения, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников

Трансакционные лидеры трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают ее нормы и хранят ее ценности

10. Харизматическое лидерство

Харизматический лидер

обладает способностью воодушевлять и мотивировать подчиненных так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации. В отличие от трансакционного, харизматический лидер менее предсказуем. Харизматические лидеры часто обладают искусством провидческого лидерства. Такие лидеры зажигают сердца подчиненных, говоря им о том, что они должны выйти за пределы своего "я" и не ограничиваться собственными интересами

Харизматический лидер обычно оказывает влияние путем:

1) создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники; 2) формирования системы корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал;

3) установления отношений взаимного доверия. Он создает атмосферу, благопри – ятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников, стимулируют их и заставляют работать изо всех сил

11. Трансформационное лидерство

Трансформационные (трансформирующие) лидеры

похожи на харизматических, но отличаются от последних специфической способностью инициировать изменения

Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные

11. Трансформационное лидерство

и внедрять инновации, благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом

стимулы, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, чтобы построить взаимоотношения, па придании значимости различным видам деятельности и нахождении общего языка с подчиненными, вовлекая их в процесс изменений

12. Интерактивное руководство, женский подход к лидерству

Менеджер основывает свою работу в большей степени на достижении консенсуса, установлении сотрудничества, и влияние осуществляется скорее на базе взаимоотношений, чем на силе позиции и официальной власти

Интерактивный лидер хорошо разбирается в технологии, но считает основой успеха эффективное взаимодействие (интеракции) между сотрудниками

13. Виртуальное лидерство

Они должны создавать достаточно устойчивые структуры и давать указания, чтобы сотрудники ясно понимали, чего от них хотят. Но в то же время руководители вынуждены доверять виртуальным работникам в том, что касается самостоятельного выполнения заданий, не устанавливая при этом жесткого контроля и наблюдения

Эффективный виртуальный лидер указывает ясные цели, устанавливает график выполнения заданий, определяет способы коммуникации и координирует работу сотрудников. Однако он не регламентирует детали повседневной деятельности. Руководитель проявляет дополнительную заботу, чтобы наладить их связь друг с другом и с организацией

14. Лидерство-служение (одна из форм идеального лидерства)

Деятельность лидера-служителя осуществляется на двух уровнях: она направлена на исполнение целей подчиненных и удовлетворение их потребностей, с одной стороны, и на реализацию генеральных целей или миссии своей организации, с другой. Руководитель этого типа передает полномочия подчиненным, обменивается идеями и информацией с коллегами, признает достижения сотрудников и доверяет им. Они больше думают об интересах организации, чем о собственных

Лидеры-служители повышают мотивацию сотрудников к труду, связывая ее с организационными целями и миссией. Такие руководители ценят профессионализм других людей, стимулируют их естественное стремление к обучению, рост и творчество, повышение самооценки, принятие ответственности, делятся властью, поощряют участие в решении проблем

15. Лидер 5-го уровня (по модели Дж. Коллинза) (одна из форм идеального лидерства)

5-й уровень – самый высокий уровень способностей менеджера. Ключевой характеристикой руководителей 5-го уровня является полное отсутствие эгоцентризма. Менеджеры 5-го уровня выглядят скромными и непритязательными. Хотя они несут полную ответственность за ошибки, плохие результаты или неудачи, руководители этого типа отдают должное в достижении успеха другим людям. Руководители 5-го уровня создают компанию с несколькими сильными лидерами, которые способны идти вперед и развивать достигнутый успех. Руководители 5-го уровня стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник полностью раскрыл свой потенциал, а компания стала обучающейся лидерской организацией

Несмотря на свою скромность, руководители 5-го уровня проявляют решительность в том, что касается достижения высоких результатов организационной деятельности.

Они чрезвычайно амбициозны, но не в личном, а в корпоративном плане. Руководители этого типа проявляют себя особенно ярко в сфере планирования. Они формируют сильную команду топ-менеджеров, так что после их ухода компания продолжает процветать

16. Теория К. Левина

Стиль руководства может быть авторитарный, демократический или либеральный (попустительский). Автократичный лидер – это тот, который стремится централизовать властные полномочия и опирается на легитимную, вознаграждающую и принуждающую власть. Демократичный лидер делегирует полномочия сотрудникам, стимулирует их участие в решении проблем и опирается на референтную и экспертную власть, чтобы влиять на поведение подчиненных.

Несмотря на то что переходить от автократии к демократии и наоборот довольно нелегко, руководители должны адаптировать свой стиль к текущей ситуации

Группы, возглавляемые автократичными руководителя ми, показы вал и высокие результаты только в присутствии руководителя и под его контролем. Однако члены групп были недовольны закрыты м автократичным стилем руководства, и их враждебность по отношению к лидеру постоянно усиливалась. Группы с демократичными руководителями показывали высокие результаты всегда, при этом члены групп характеризовались скорее позитивными, чем негативными чувствами

17. Теория Д. МакГрегора

Теория Дугласа МакГрегора выделяет стиль X и стиль Y, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

– для стиля X характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще

не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности;

– руководитель стиля

Y исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку;

Стиль X: нужно заставлять людей трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль.

Стиль Y: если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные цели, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и самоконтролю, при этом приобщение расценивается как акт доверия и несет функцию вознаграждения; способность

17. Теория Д. МакГрегора

при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней

к творчеству присуща очень многим людям, и задача руководителя – использовать эти способности

18. Теория Р. Лайкерта

В числе факторов для классификации различных организационных систем были такие, как природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля.

1. Организации 1-го типа. Эксплуататорский и авторитарный тип. Менеджеры

и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

2. Организации 2-го типа.

Это авторитарный тип организационной структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу "мастер – работник". В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх.

Большая часть лидеров создают организационные структуры 2-го или 3-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, наиболее предпочтительной, требует значительных изменений в философии лидерства. Осуществляя изменения, необходимые для введения системы, основанной на участии, трудно сохранить в течение достаточно долгого времени доверие и энтузиазм высшего руководства. Менеджеры, использующие структуры 1-го или 2-го типа, достигают незначительной групповой лояльности, неполной реализации поставленных целей и сталкиваются с крупными конфликтами, меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотивацией персонала.

В результате организация имеет меньшие объемы продаж, более

18. Теория Р. Лайкерта

Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

3. Организации 3-го типа. Консультативная форма организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4. Организации 4-го типа. Основана на участии.

Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Каналы общения налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людей, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач

высокие торговые издержки и низкие заработки всех сотрудников организации. Организационная структура 4-го типа с ее акцентом на взаимоотношения, групповое принятие решений и контроль, с постановкой целей более высокого порядка добивается больших объемов продаж, высокой заработной платы при значительно меньших издержках

19. Теория (модель) сплошной среды (континуума),

Р. Танненбаум и У. Шмидт

Семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника:

1. Руководитель единолично принимает решение и сообщает о нем сотруднику.

2. Руководитель "продает" свое решение.

Удачно подобранный и реализованный стиль. От 1 к 7 стилю нарастает ответственность сотрудника и кооперативность в принятии решений, падает авторитаризм, от 7 к 1 стилю снижается уровень кооперативиости,

19. Теория (модель) сплошной среды (континуума),

Р. Танненбаум и У. Шмидт

3. Руководитель излагает свои соображения и просит задавать вопросы.

4. Руководитель излагает решение как первоначальное, которое может быть изменено.

5. Руководитель излагает проблему, получает предложения по ее решению и принимает решение.

6. Руководитель определяет (организует) игровое иоле для принятия решения, призывает сотрудников принять решение.

7. Руководитель позволяет сотрудникам в определенных начальником границах свободно принять решение

растет уровень авторитарности и ответственности руководителя за принятие решения