Новации в построении переменной части денежного вознаграждения

Достаточно популярными в последние годы стали системы формирования бонусной части вознаграждения от ключевых

показателей эффективности (key performance indicators, KPI). Обзор распространенности и принципов формирования системы вознаграждения, привязанной к KPI, приведен в табл. 7.4. Для каждого уровня управления выбирается свой набор показателей, причем с понижением уровня растет доля нефинансовых индикаторов достижения целей. В публичных компаниях для высшего уровня управления доминируют стоимостные показатели, часто фиксируемые по фондовому рынку (TSR, TBR, темп роста капитализации), для непубличных компаний ключевыми показателями эффективности часто выступают темп роста выручки, доходность вложенного капитана, рентабельность продаж (маржа).

Таблица 7.4. Финансовые показатели, наиболее часто используемые для формирования бонусного фонда

Динамично развивающиеся компании ищут инновационные решения в оценке эффективности деятельности и увязке вознаграждений с результатами деятельности компании.

Например, с 2007 г. вводится новая система оценки эффективности менеджмента в группе компаний АФК "Система". С 2007 г. головная компания не для публичных "дочек" (например, для телекоммуникационных компаний "Мобильные телесистемы" (МТС), "Комстар - Объединенные телесистемы" (ОТС), для девелоперской компании "Система-Галс", компании ІТ-сектора "Ситроникс") конкретных значений таких показателей, как темпы роста капитализации, выручки, отдача на вложенный капитал, рентабельность но OIBDA. Вводимый критерий результативности работы - опережение по компаниям-аналогам. Для каждой дочерней компании разработан список из 5-7 компаний-аналогов, с которыми будут сопоставляться их ключевые показатели эффективности. Например, для МТС обязательные аналоги - "Вымпелком" и "Мегафон", а также несколько зарубежных компаний с близкими темпами роста. Если компании группы не будут укладываться в параметры развития схожих компаний, то менеджеры их лишатся годовых бонусов.

Вознаграждение на базе "нового финансового показателя" EVA предлагается во многих зарубежных компаниях, реализующих идеи Стерна/ Стюарта, и их представительствах, работающих в Российской Федерации (например, в компании Sony). Так как одной из проблем традиционных схем переменного вознаграждения является лимитированность получаемой суммы для менеджера, то часто предлагаемая схема EVA-вознаграждения строится линейно от базового оценочного показателя и не имеет верхней планки. Тем самым реализуется идея неограниченных компенсаций менеджеру за успех и наказание за промахи. Например, при варианте 1 (схема 1) на рис. 7.16 вводится коэффициент участия К, обычно находящийся в диапазоне от 0,2 до 5% (с учетом разного уровня управления). Для нижних уровней управления К= 0. Для среднего уровня управления коэффициент участия часто устанавливается на уровне 2%. Например, для заработанного значения EVA за 2003 г. в размере 100 млн руб. текущий бонус составит 2 млн руб. Если в следующем году EVA будет равно 120 млн руб., то вознаграждение составит 2,4 млн руб.

Однако у такой схемы есть несколько ограничений:

1) схема не работает в компаниях с отрицательным значением £"144;

2) для менеджеров остаются стимулы искажения значения EVA ради получения текущего вознаграждения. Более корректно было бы

Рис. 7.16. Переход от линейной шкалы бонусного вознаграждения к банку бонусов

увязывать текущую компенсацию с приростом показателя за период (например, год) или с изменением над ожидаемым (плановым) уровнем;

3) ограничение "восприятия" неограниченных выплат, когда экстраординарно большая премия деморализует работу на следующий временной отрезок. Приростной подход к бонусному вознаграждению реализует вариант 2 (схема 2) на рис. 7.16:

где В - годовой бонус (переменная часть вознаграждения); k{ - коэффициент участия в созданной за период стоимости (EVA), имеет значение только при положительном EVA, k{ = О, если EVA отрицательна; k2 - коэффициент участия в росте EVA; AEVA - изменение EVA за период (например, год).

В схеме 2 компенсационные планы могут учитывать как текущую ситуацию, так и результат прошлых периодов (схема допускает введение ky kA). Динамике показателя отдается большее значение, чем его абсолютной величине, поэтому k2>kv

Второе слагаемое (изменение EVA) поощряет менеджеров за улучшение деятельности, в то время как первое (долевое значение EVA) зарабатывается только в случае, если показатель EVA положительный. Таким образом, даже если текущее значение EVA отрицательно, стоимость прирастает путем сокращения убытков и менеджеры в данной схеме мотивируются на уменьшение отрицательного значения ЕУА. В отличие от традиционных компенсационных планов не существует ни верхней, ни нижней границы. Чем больше менеджеры вкладывают усилий, тем большее вознаграждение они получают.

Рассмотрим следующий пример, реализующий вариант 2. Пусть *1 = 1%, к2 = 30%, ЕУА2Ш = 100 млн руб., ЕУА2Ш = 120 млн руб.

Тогда бонус за 2003 г. равен 1 млн руб., а бонус за 2004 г. составляет: 1% от 120 + 30% от 20 = 1,2 + 6 = 7,2 млн руб.

Вариант 3 (схема 3) на рис. 7.16 предполагает создание банка бонусов. Этот вариант (а точнее множество схем на его основе) реализует идею увязки текущего вознаграждения и долгосрочных результатов. Менеджеры должны быть наказаны, если они не оправдывают текущие и многолетние ожидания собственников. В варианте 3 бонус не выплачивается полностью в момент, когда он был заработан, а проходит через гипотетический банк, где часть остается на счете, а часть выплачивается в текущем году. Этот своеобразный банковский счет каждый год корректируется путем добавления или вычитания соответствующих величин. В годы плохой работы баланс банка уменьшается, а в годы успешной работы пополняется. В определенном смысле вариант 3 является развитием варианта 2 при множественности значений к.

Основной чертой бонус-банка является то, что дополнительные бонусы накапливаются и выплачиваются в будущем только в случае успешной деятельности. Таким образом, отсроченные бонусные платежи удлиняют горизонт оценки принимаемых менеджерами решений и, следовательно, уменьшают вероятность принятия краткосрочных решений ради увеличения текущего компенсационного пакета.