Лекция 14. Завершение проекта

Каждый проект, в конце концов, завершается. Однако нередко организации, команды проекта не уделяют должного внимания завершению проекта. Часто считается, что все трудности уже позади, героические усилия, напряженный труд, изобретательность и новаторский дух сделали свое дело — проект готов, а дальше предстоят рутинные процедуры, которые можно поручить малозаметным клеркам, а членам команды проекта предстоит решать важные личные проблемы: подключаться к другому проекту или вернуться в функциональный отдел организации, к повседневным обязанностям. Поэтому завершение проекта не всегда готовится и проводится с должной тщательностью и точностью.

Процедура завершения проекта должна подвергаться не менее тщательному планированию и продумыванию, чем исполнение замысла проекта. Плохо проведенное завершение проекта может поставить под угрозу самые прочные отношения с клиентом, если при завершении выяснится, что изделие проекта было недоукомплектовано, или к нему прилагалась неполная техническая документация, или не был соответствующим образом подготовлен обслуживающий персонал.

Помимо влияния на команду проекта, плохое завершение оказывает негативное воздействие и на организацию, на базе которой выполнялся проект, так как увеличивает общие издержки и наносит урон ее репутации.

Меры, которые должна предпринять команда проекта и руководство организации для завершения проекта являются довольно рутинными, однако они существенно влияют на успех проекта в целом.

Условия для завершения проекта

Наиболее желательной является ситуация, когда к моменту завершения проекта все делается под расписанию, и все параметры проекта находятся под полным контролем. Команда проекта обеспечивает выполнение всех технических и прочих требований, соблюдения сроков и сметы расходов. Заказчик проекта полностью удовлетворен и с нетерпением ждет окончательного ввода объекта в эксплуатацию, и готов отправлять письма с благодарностью руководству проекта и организации, ответственной за проект. К сожалению, такая ситуация является далеко не единственным вариантом завершения проекта. В реальной жизни более распространены следующие ситуации:

• нормальное завершение проекта;

• досрочное завершение проекта;

• "бесконечное" завершение проекта.

Нормальное завершение проекта не означает, что проект обязательно завершается без каких-либо проблем. Наиболее распространенные условия для завершения проекта — это просто выполнение проекта, последняя фаза его жизненного цикла. Хотя некоторые изменения масштаба, стоимости и времени могут произойти в процессе осуществления, большинство проектов завершаются почти в запланированное время. Обычно это значимое в жизни организации событие, и большинство заинтересованных лиц отмечает это наградами, похвалами или признанием особых усилий. Проект передается заказчику и завершается.

Досрочное завершение проекта может быть связано с перспективой получения дополнительной прибыли или приостановкой осуществления проекта вследствие препятствующих его нормальному развитию обстоятельств. Иногда проекты могут завершаться раньше времени, когда устраняются некоторые части проекта. Например, в проекте по разработке нового продукта начальник отдела сбыта может настаивать на запуске продукта в серию без всесторонних испытаний: "Дайте мне новый продукт таким, какой он на сегодня есть. Ранний выпуск продукта на рынок принесет громадную прибыль. Я знаю, что мы сможем продать огромное количество продукта. Если мы не сделаем этого сейчас, мы упустим отличную возможность" — рассуждает он.

Упор делается на быстрое окончание проекта и запуск продукта в производство. Прежде чем пойти на такой шаг, высшее руководство и все заинтересованные лица должны взвесить и оценить все риски, связанные с таким решением. Слишком часто выгода оказывается иллюзорной, опасной и несет большой риск. Зачем нужно менять первоначальный масштаб проекта и цели? Если происходит досрочное завершение проекта, оно должно получить поддержку всех заинтересованных в проекте лиц. Это решение должно остаться за аудиторской группой, командой по приоритетам проекта или высшим руководством.

"Бесконечное" завершение проекта означает неопределенную во времени череду изменений, переделок, пауз в развитии проекта, когда никто не может назвать сроки окончания проекта. Некоторые проекты, кажется, не имеют конца: проект будто живет своей собственной жизнью.

Основной характеристикой проектов такого типа являются постоянные изменения и дополнения. Собственник проекта раз за разом требует внесения тех или иных изменений, которые, с его точки зрения, улучшат результат проекта — продукт или услугу. Эти изменения обычно представляют как "дополнения", которые первоначально намеревались внести в план проекта. Примером может служить добавление характеристик к программному обеспечению, дизайну продукта, системам или строительным проектам. Постоянные дополнения свидетельствуют о плохом понимании масштабов проекта, поэтому определение масштабов проекта и ограничений на этапе проектирования ограничит впоследствии возможности для внесения дополнений и изменений.

В какой-то момент руководитель проекта или аудиторская группа могут потребовать прекратить проект, чтобы привести его к завершению. Хотя такие проекты показывают, что масштаб, стоимость и график едва ли соблюдаются, необходимо приложить все усилия, чтобы его завершить. У руководителей проекта, аудиторских групп или групп по приоритетам есть несколько альтернатив. Они могут пересмотреть окончание проекта или его масштаб, чтобы вызвать завершение проекта. Они могут ограничить бюджет или ресурсы. Они могут установить лимит времени. Все альтернативы должны быть направлены па то, чтобы довести проект до конца как можно скорее, чтобы ограничить дополнительные издержки и получить положительные результаты от выполненного проекта. Аудиторская группа должна рекомендовать методы доведения таких проектов до завершения. Неудачные проекты обычно легко выявить, и для аудиторской группы не представляет труда их закрыть. Однако нужно приложить все усилия, чтобы дать техническое обоснование для закрытия проекта; у участников проекта не должно оставаться чувство неловкости и позора от того, что они работали над проектом, который не состоялся.

Несостоявшиеся проекты. В редких случаях проекты просто не удаются по разным причинам. Например, при разработке прототипа нового технологичного продукта может оказаться, что первоначальная идея просто неосуществима. Или при разработке нового лекарства приходится отказываться от проекта, потому что побочные эффекты оказываются неприемлемы.

Изменение приоритета. Команда по приоритетам непрерывно пересматривает приоритеты по отбору проектов, с тем, чтобы они соответствовали переменам организационного курса. Обычно такие изменения весьма незначительны, но иногда серьезные перемены в организации требуют серьезного пересмотра приоритетов. В этот переходный период приходится вносить изменения в текущие проекты или отказываться от них. Так, во время выполнения проекта важность основных приоритетов может снизиться, или они вообще могут потерять значение, если изменятся условия. К. Грей и Э. Ларсон приводят такой пример: компания по компьютерным играм узнала, что их основной конкурент выпустил на рынок трехмерную 64-битовую игру, тогда как их компания все еще занимается проектами по разработке 32-битовых игр. С этого момента проекты 32-битовых игр стати считаться устаревшими, и они прекратили свое существование. Команда по приоритетам этой компании пересмотрела приоритеты организации. Аудиторские группы порекомендовали закрыть многие проекты, однако пограничные или те, которые находились в "промежуточной зоне" готовности, представляли значительную трудность для анализа и принятия решений о закрытии.

В некоторых случаях значение проекта было первоначально неправильно оценено, в других изменились потребности. А иногда и выполнение проекта было нецелесообразным или невозможным. Так как аудиторские группы и команда по приоритетам периодически проверяют проект, изменение отношения к роли проекта (приоритету) быстро становится ясным. Если проект перестает содействовать стратегии организации, аудиторская группа или команда по приоритетам должна рекомендовать закрытие проекта. В таких ситуациях эти проекты интегрируют в родственные проекты или в повседневные операции.

Понятно, что во время осуществления проекта могут произойти изменения в технологии и потребностях. Изменит ли это приоритет проекта? Эта ситуация приведет к проблеме распределения ресурсов по-новому. Останется ли приоритет проекта таким же, учитывая дополнительные издержки, связанные с включением новой технологии в текущий проект? Если ответ "да", то эти изменения должны быть отражены с учетом их влияния на график и бюджет. Если ответ отрицательный, аудиторская группа, вероятно, должна рекомендовать закрытие проекта. (Отмстим, что издержки в этой точке снижаются, поэтому решения основываются на будущих затратах и прибыли проекта.)

Прекращение или "изменение приоритетов" проекта -нелегкая задача. Проектная команда может считать, что приоритет проекта все еще достаточно высок по отношению к другим проектам. Собственное самолюбие, а иногда и работа поставлены на карту. Участники или команда полагают, что успех не за горами. Отказ от проекта равносилен провалу. Обычно те, кто остался в проекте, когда дело приближалось к решающей развязке, получают награду за то, что не сдались. Вопросы, связанные с эмоциями, затрудняют закрытие проекта.

Вряд ли стоит возлагать вину за закрытие проекта на отдельных людей. Следует искать другие причины, чтобы "оправдать" закрытие проекта или определить проблему проекта, например, изменились потребности или вкусы заказчика, технология опережает проект или у конкурента появился лучший, более передовой продукт или услуга. Эти причины не зависят от организации, и все понимают, что их невозможно контролировать. Другой причиной может быть замена членов команды или руководителя проекта. Это помогает снизить обязательства команды и облегчает закрытие проекта, но это можно использовать лишь в крайнем случае. Основной целью при закрытии незавершенного проекта должна быть минимизация неловкости у членов проектной команды.