Нетрадиционные методы оценки персонала

Нетрадиционные методы оценки начали распространяться достаточно недавно – 10–15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° АТТЕСТАЦИЯ".

При "360° АТТЕСТАЦИИ" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки аттестуемого.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки служат своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (англ. Assessment Center).

Эволюция методов оценки персонала представлена в табл. 7.9.

Таблица 7.9

Этаны создания системы методов оценки персонала

Качественные (исторически первые) методы оценок

Биографические описания

Система характеристик

Произвольные устные и письменные

Оценка выполнения

Описание того, что сделал человек за определенный период

Метод эталона

Сравнение с лучшим работником. Метод был популярен в бывшем СССР в годы первых пятилеток (сравнение, например, со Стахановым)[1]

Матричный метод

Сравнение фактических качеств работников с набором требуемых качеств. Например, сравнение с должностной инструкцией или квалификационной характеристикой

Система свободного выбора оценочных характеристик по годовым формам

Из набора качеств, сгруппированных в блоки, эксперт отбирает те, которые, по его мнению, характеризуют оцениваемого. При свободном выборе не регламентируется количество набираемых качеств, например, в каждом блоке и др.

Система вынужденного выбора оценочных характеристик по годовым формам

Методика аналогична предыдущей, вместе с тем выбор внутри каждого является обязательным. Классический пример этой методики – методика В. К. Тарасова. Другой вариант методики – выбор похожих типов из годовых характеристик. Весьма похоже на методику Эйдемиллера

Оценка по инцидентам

Анализируются срывы в работе или проводится анализ поведения оцениваемого лица в трудных или критических ситуациях

Оценка на основании достижений ранее поставленных целей

Включает несколько этапов: постановка и обсуждение цели совместно с руководителем; промежуточный контроль; итоговое обсуждение. Методика эффективна в ситуации выбора одного из работников, занимающих аналогичные по рангу места в организационной структуре, что обеспечивает возможность постановки сходных целей

Комбинированные методы оценок (1920-е гг. )

Метод суммируемых оценок

Определение экспертами частоты проявления тех или иных качеств

Система заданной группировки работников

Например, "отличные", "хорошие" , "удовлетворительные"...

Графические методы оценки

С выделением диапазонов (зона выдвижения, зона поощрения,...)

Анализ проведения смоделированных ситуаций

Применяется в оценочных центрах с использованием множества приемов: кейс методики, дискуссия...

Групповая дискуссия с участием экспертов

Применяется как самостоятельный метод в ситуации естественного эксперимента по обсуждению конкретных проблем

Количественные методы оценок (конец XIX, начало XX в.)

Система классификации по порядку

Ранжирование работников либо по какому-то признаку, либо интегральное. Результат – сумма рангов

Метод парных сравнений

Заполнение матрицы, аналогичной круговому спортивному турниру. В каждой паре выставляется "0" и "1"

Метод заданной балльной оценки

Каждый из экспертов выставляет баллы каждому работнику по специальной шкале

Коэффициентная оценка, как отдельных качеств, так и работника в целом

Впервые была введена в 1920 г. по декрету СНК РСФСР коэффициент участия для оценки степени участия в работе но повышению производительности труда. Потом был период забвения. С 1967 г. вновь активно начала разрабатываться для оценки деятельности руководителей и специалистов. С 1985 г. снова спад интереса.

С 1990 г. подъем, в первую очередь в рамках негосударственных структур

Метод оценки

При его использовании основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную и неэффективную деятельность, например, скорость реагирования на запросы клиента. Это позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании

Количественные методы оценок (конец XIX, начало XX в.)

Оценка по целям (МВО)

Это один из наиболее популярных методов оценки за рубежом. Более 50% обследованных крупных компаний использовали этот метод в практике своей работы. Он основан на четырех принципиальных моментах:

• постановке четких и ясных целей;

• совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным;

• определении временных границ выполнения поставленных целей;

• обратной связи по результатам оценки

(от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю)

Шкала ожидаемых моделей поведении представляет собой интересную разработку в области методов аттестации персонала. Этот подход, который иногда именуется техникой BAR (англ. Behaviouralle Anhored Seal) "Шкала оценок характерного поведения".

Этот метод требует от руководителя выбора тех вариантов поведения подчиненного, которые оценщик считает типичными для данного работника. Например, руководитель оцениваемого работника в графе "Способность противостоять стрессу" должен выбрать один из предложенных вариантов ответа на вопрос, начинающийся словами: "Я ожидаю, что данный работник в условиях стресса будет вести себя следующим образом". Далее следуют варианты ответов, например:

• сохранит спокойствие (5);

• будет расстроен (4);

• проявит раздражительность (3);

• будет действовать беспорядочно (2);

• полностью потеряет контроль над собой (1).

Напротив каждого варианта ответа указано соответствующее количество баллов, показывающих относительную желательность такого варианта поведения. Так, в данном примере, вариант "Будет расстроен" в условиях стресса оценивается четырьмя баллами по сравнению с одним баллом в случае, если работник в условиях стресса "Полностью потеряет контроль над собой", что, конечно, гораздо хуже.

Выбранный вариант повеления считается типичным для поведения данного работника.

Система BAS считается сложной, требующих определенных затрат времени и труда в практическом применении. Связанные с ней проблемы заключаются в следующем.

• Каким образом выбрать разброс поведения в каждой ситуации, которые обеспечат эффективную оценку работника.

• Формулировка примеров желательного и нежелательного поведения в пределах каждой категории требует специальных навыков и знаний.

• Трудно решить, сколько именно баллов следует присудить каждому варианту поведения в пределах каждой категории (т.е. определить "верное" число баллов напротив каждого из поведения описаний ожидаемого).

Все схемы оценки требуют наличия готовых квалификационных требований, содержащих как можно более точно определенные стандарты эффективности выполнения работы.

Выбирая методы оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели: оценка эффективности труда работников; соответствия их занимаемым должностям; выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: оценка труда; оценка персонала.

Оценка труда позволяет сопоставить реальное ОГЛАВЛЕНИЕ, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах. Оценка труда даст возможность оценить: количество; качество; интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики (рис. 7.15).

На рисунке пунктиром показана степень развития деловых качеств конкретного оцениваемого. Результаты оценки показали высокую степень развития таких его качеств, как

Рис. 7.15. Оценка персонала для подготовки кадров

способность к нововведениям, творческие способности. Ниже допустимого интервала оценены коммуникабельность и умение планировать свою работу.

Таким образом, отдел подготовки кадров предприятия получает возможность индивидуализировано подходить к повышению квалификации каждого оцениваемого. Даже у работников, получивших высокую общую оценку развития деловых качеств, могут быть выявлены качества, которые необходимо развивать. Возможна ситуация, что какое-то качество (или несколько деловых качеств) получит невысокие оценки у целой группы, тогда можно организовать семинар непосредственно на предприятии по нужной тематике. Иными словами, предприятие получает возможность более эффективно использовать средства, выделяемые на внутрифирменное обучение персонала.

Внутрифирменный профессиональный стандарт на рабочие профессии содержит всю необходимую информацию, дающую представление о том, каким должен быть работник данной профессии на данном предприятии. Его достоинством считается соединение всех требований предприятия к своему сотруднику в одном, наглядном документе. Причем еще при устройстве па работу кандидат знает, какие виды работ он будет выполнять на рабочем месте (рис. 7.16).

Рис. 7.16. Оценка компетенции персонала на основе внутрифирменного профессионального стандарта

В последнее время в России пропагандируются и нетрадиционные методы оценки и подбора персонала, основанные на характерологических особенностях людей, рожденных в различных месяцах (табл. 7.10)[2].

Таблица 7.10

Характерологические оценки людей, родившихся в разное время года, баллы[3]

Время года

Месяц

Пол

Инициативность

Целеустремленность

Продуктивность

Творческий потенциал

Лидерство

Общительность

Гибкость

Честность

Добросовестность

Работоспособность

Конфликтность

Зима

Декабрь

М

9

10

8

9

9

8

0

8

9

9

8

Ж

8

8

9

9

8

7

7

8

9

9

8

Январь

М

8

7

8

10

7

4

6

8

8

10

8

Ж

8

7

7

10

6

5

7

8

7

9

7

Февраль

М

9

10

8

10

8

4

9

7

7

8

9

Ж

9

7

9

9

7

7

5

6

8

7

8

Весна

Март

М

7

6

7

10

10

10

10

8

9

10

7

Ж

о

5

6

9

9

9

8

7

8

9

5

Апрель

М

e

7

8

10

8

8

7

6

7

10

4

Ж

5

6

7

9

8

8

6

8

6

9

3

Май

М

7

7

8

10

9

9

9

7

5

10

9

Ж

4

8

9

9

8

8

6

8

6

9

6

Лето

Июнь

М

7

9

7

8

4

10

7

9

8

10

6

Ж

6

7

6

7

3

9

6

7

9

9

5

Июль

М

7

8

5

8

7

8

5

8

8

10

4

Ж

8

6

7

6

6

7

4

9

9

9

3

Август

М

6

9

9

10

8

9

8

8

8

10

8

Ж

9

10

7

8

7

8

9

9

9

7

7

Осень

Сентябрь

М

9

9

9

9

9

7

8

7

8

8

6

Ж

7

7

7

7

7

6

6

6

7

7

4

Октябрь

М

8

9

8

10

9

8

9

8

8

10

6

Ж

6

8

9

9

8

8

7

7

8

8

5

Ноябрь

М

8

9

10

10

9

7

10

8

9

9

8

Ж

5

8

8

9

8

7

7

7

8

10

9