НЕОБХОДИМО РАЗРАБОТАТЬ МЕРОПРИЯТИЯ ПО АУТСОРСИНГУ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ ПРОИЗВОДСТВ

1. Постановка задачи

Выведение на аутсорсинг вспомогательных производств является направлением не только модным, но и исключительно перспективным. Попробуем разработать механизм экономически эффективной передачи на аутсорсинг вспомогательных производств на примере деятельности сахарных заводов, входящих в единый агропромышленный холдинг.

2. Решение поставленной задачи

Предлагается выведение на аутсорсинг следующих непрофильных видов деятельности: ремонтного обслуживания и перевозки грузов. Рассмотрим перевод ремонтного персонала и персонала транспортного цеха во вновь созданные специализированные (сервисные) предприятия (ремонтный завод, транспортное предприятие) с формированием в конечном итоге единой холдинговой компании. Основные принципы, разграничивающие полномочия между предприятиями холдинга, следующие:

1) сахарные заводы обеспечивают производство (сахара-песка, дрожжей и пр.), т.е. занимаются исключительно эксплуатацией оборудования;

2) все работы по ремонту, перевозкам МТР передаются сервисным предприятиям холдинга.

Однако для того, чтобы результатом реализации данных мероприятий было повышение экономической эффективности, необходима разработка комплекса мер, предусматривающих формирование оптимальных организационных структур данных специализированных предприятий, а также подходов к оценке и достижению экономической эффективности от аутсорсинга в целом в рамках холдинга.

Предпринята попытка разработки подобного комплексного организационно-экономического механизма в рамках деятельности агропромышленного холдинга ООО ХК "Агропром", в состав которого входят несколько сахарных заводов (ОАО "Сахарный комбинат-1" и ОАО "Сахарный комбинат-2"), ремонтный завод (ОАО "РемонтАгро"), транспортная организация (ОАО "ТранспортАгро"). Реализация предлагаемых мероприятий направлена на повышение экономической эффективности не только конкретных сахарных комбинатов, но и предприятий, обеспечивающих производство сахара-песка (виды деятельности, выведенные на аутсорсинг) и входящих в холдинговую компанию.

Перед тем как начать перевод персонала вспомогательных производств с сахарных заводов в специализированные организации, необходимо ответить на следующие основные вопросы.

1. Как оценить и получить экономический эффект от аутсорсинга?

2. Какой должна быть оптимальная организационная структура сервисных предприятий для осуществления своей нормальной производственной деятельности?

3. Какое количество рабочих вспомогательных производств необходимо перевести с 2 сахарных комбинатов в специализированные организации для обеспечения нормальной производственной деятельности, а какое необходимо сократить?

В общем виде в целях достижения экономической эффективности от аутсорсинга требуется выполнение следующего условия:

(6.1)

где – полная себестоимость вспомогательного производства, передаваемого на аутсорсинг; – стоимость услуг сторонней организации, которая будет выполнять данные работы.

Другими словами, снижение себестоимости производства сахара-песка за счет передачи персонала и ликвидации вспомогательных производств должно быть больше, чем стоимость услуг сторонней организации по производству данных работ. В противном случае, снизив себестоимость по статьям "Заработная плата" и "Страховые взносы в социальные фонды", мы получим больший рост по статье "Услуги сторонних организаций", получив, таким образом, отрицательный экономический эффект.

Положительный экономический эффект от аутсорсинга возникает за счет:

– высвобождения основного производственного персонала – прежде всего рабочих (оценка должна проводиться с учетом фактического объема работ, подробнее см. ниже);

– создания оптимальной организационной структуры сервисных предприятий (сокращение за счет этого ИТР);

– разработки дифференцированной тарифной политики, направленной на работу с предприятиями собственного холдинга на льготной основе;

– увеличения объемов работ (услуг), оказываемых сторонним организациям, не входящим в состав холдинга;

– увеличения объема работ за счет освоения новых направлений, таких как: реконструкция, техническое перевооружение, капитальное строительство и пр.

Рассмотрим каждое из приведенных выше направлений применительно ко всем предлагаемым сервисным предприятиям.

1. Определение необходимого количества персонала основных производственных рабочих.

1.1. Ремонтный завод ОАО "РемонтАгро".

В данном случае предлагается следующий подход (табл. 6.1, 6.2). Формируется таблица, в которой указывается перечень ремонтных работ за год. При этом за основу принимаются либо среднестатистические данные за последние 3–5 лет, либо плановые данные на предстоящий год с учетом фактического состояния оборудования. В данный перечень работ включаются все ремонтные работы, которые будут переданы на выполнение сервисной организации ОАО "РемонтЛгро" сахарными комбинатами холдинга. Кроме того, в данный перечень должны быть включены ремонтные работы, осуществляемые сторонними организациям. Конечно, предлагаемый подход весьма трудоемок и требует высокой исполнительской дисциплины. Однако при правильном, добросовестном подходе он дает весьма достоверные результаты по требуемой численности ремонтного персонала.

Чтобы избежать перегруженности в изложении материала, в табл. 6.1, 6.2 и в дальнейших таблицах приводится в качестве примера несколько позиций и конечный итоговый результат.

Таблица 6.1

Перечень ремонтных работ, планируемых к выполнению ремонтным заводом ОАО "РемонтАгро"

№ п/п	Наименование ремонтных работ	Норма времени, чел.-ч
1	Замена задвижки	2,5
2	Ремонт арматуры	3,8
Итого		563 215

Таблица 6.2

Определение требуемой численности рабочих ремонтного завода ОАО "РемонтАгро"

Показатель
Норма времени за 2007 г. при 40-часовой рабочей неделе на 1 человека, ч	1686
Среднемесячная норма времени за 2007 г. при 40-часовой рабочей неделе, ч	140,5
Норма времени за 2007 г. при 40-часовой рабочей неделе за вычетом 1 месяца отпуска, ч	1545,5
Норма времени на выполнение всех ремонтных работ (итог табл. 1), чел.-ч	563 215
Требуемая численность рабочих, чел.	563 215/1545,5 = 364,4

Нами было определено, что для выполнения годового объема ремонтных работ (по ремонтному обслуживанию 2 сахарных заводов холдинга и сторонних предприятий) необходима численность основных производственных рабочих в количестве 364 человек.

Как показывает анализ среднестатистического сахарного завода РФ, численность основных производственных рабочих составляет 600 человек, при этом 210 из них являются ремонтным персоналом. Получается, что с двух сахарных заводов холдинга ООО ХК "Агропром" будет высвобождено 420 человек, из них 364 человека переведено в ОАО "РемонтАгро", а 56 человек сокращено.

Годовой экономический эффект (за счет сокращения 56 чел.), рассчитанный на основе среднестатистической заработной платы рабочих сахарных заводов РФ, равной 7000 руб. в месяц, составит 5,9 млн руб., в том числе ФОТ – 4,7 млн руб., Страховые взносы в социальные фонды – 1,2 млн руб.

1.2. ОАО "ТранспортАгро".

В данном случае предлагается следующий подход (табл. 6.3, 6.4). Формируется таблица, в которой указываются все (входящие и исходящие) товарно-материальные потоки сахарных заводов, которые обслуживаются автомобильным транспортом. По сути, мы определяем тот объем услуг по перевозке, который будет передан для выполнения ОАО "ТранспортАгро" сахарными заводами холдинга и сторонними организациями.

Таблица 6.3

Анализ годовых входящих и исходящих товарно-материальных потоков, обслуживаемых автотранспортом

№ п/п	Наименование груза	Вес, т	Дальность перевозки, км	Время перевозки, час (при средней скорости передвижения грузового транспорта по городу – 40 км/ч, за городом – 70 км/ч)
1	Дорожные плиты	40	10	0,25
2	Сахарная свекла	20	15	0,21
Итого			10 126 064	194 732

Таким образом, нами было определено, что для оказания годового объема транспортных услуг (по обслуживанию 2 сахарных заводов холдинга и сторонних предприятий) необходима численность водителей в количестве 126 человек.

Таблица 6.4

Определение требуемой численности водителей ОАО "ТранспортАгро"

Показатель
Норма времени за 2007 г. при 40-часовой рабочей неделе, ч	1686
Среднемесячная норма времени за 2007 г. при 40-часовой рабочей неделе, ч	140,5
Норма времени за 2007 г. при 40-часовой рабочей неделе за вычетом 1 месяца отпуска, ч	1545,5
Общее время па перевозку грузов (итог табл. 3)	194 732
Требуемая численность водителей, чел.	194 732/1545,5 = 125,9

Как показывает анализ среднестатистического сахарного завода РФ, численность водителей транспортного цеха составляет 80 человек. Получается, что с двух сахарных заводов холдинга ООО ХК "Агропром" будет высвобождено 160 человек, из них 126 человек переведено в ОАО "ТранспортАгро", а 34 человек сокращено. Соответственно, необходимо рассмотреть вопрос о реализации невостребованных единиц автотранспортной техники.

Годовой экономический эффект (за счет сокращения 34 чел.), рассчитанный на основе среднестатистической заработной платы водителей сахарных заводов РФ, равной 6000 руб. в месяц, составит 3,1 млн руб., в том числе ФОТ – 2,4 млн руб., Страховые взносы в социальные фонды – 0,7 млн руб.

2. Формирование оптимальной организационной структуры.

На основе проведенного анализа организации ремонтного и транспортного обслуживания в различных отраслях промышленности РФ предлагаются следующие оптимальные организационные структуры (рис. 6.1, 6.2).

3. Разработка дифференцированной тарифной политики, направленной на повышение экономической эффективности предприятий холдинга.

3.1. Ремонтный завод ОАО "РемонтАгро".

Предлагается следующий подход к оценке экономической эффективности и формированию тарифной политики (табл. 6.5,6.6). За основу берется информация, представленная в табл. 6.1.

Таблица 6.5

Себестоимость производства ремонтных работ, выполняемых собственным персоналом

№ п/п	Наименование ремонтных работ	Норма времени, чел.-ч	ЧТС данной квалификации работ, руб/ч	ФОТ, руб.	Социальные фонды, руб.	Итого, руб.
1	Замена задвижки	2,5	23,5	58,75	15,5	74,25
2	Ремонт арматуры	3,8	26,4	100,3	26,5	126,8
Итого						39 256 420
Общецеховые расходы						1 523 560
Всего						39 746 920

Таблица 6.6

Стоимость ремонтных работ, выполняемых ОАО "РемонтАгро"

№ п/п	Наименование ремонтных работ	Расценка поТЭР, ФЭР и пр., руб.*	Коэффициент, учитывающий перевод цен к настоящему времени	Стоимость работ, руб.
1	Замена задвижки	2696,6	0,03	80,9
2	Ремонт арматуры	9213,3	0,015	138,2
Итого			0,018**	41 734 266

* Приведен условный пример. ** Среднее значение.

Сравнение результатов табл. 6.5 и 6.6 говорит о том, что в случае следования ремонтной организацией ОАО "РемонтАгро" такой тарифной политике сахарные заводы получат экономический ущерб от реализации мероприятий по аутсорсингу в размере 1 987 346 руб. в год. В целях избежания подобной негативной ситуации и учитывая то, что все переводные коэффициенты в настоящее время носят лишь рекомендательный характер, предлагается устанавливать различные коэффициенты: для сторонних (повышенные) и предприятий своего холдинга (пониженные). Пример формирования понижающих коэффициентов приведен в табл. 6.7.

Таблица 6.7

Формирование понижающих коэффициентов к сметной стоимости ремонтных работ, выполняемых ОАО "РемонтАгро"

№ п/п	Наименование ремонтных работ	Расценка по ТЭР, ФЭР и пр., руб.*	Коэффициент, учитывающий перевод цен			Итого стоимость работ, руб.			Отклонение от реального уровня
			Для собственных предприятий	Реально отражающий уровень цен	Для сторонних предприятий	Для собственных предприятий	Реально отражающий уровень цен	Для сторонних предприятий	Для собственных предприятий	Для сторонних предприятий
1	Замена задвижки	2696.6	0,027	0,03	0.033	72.8	80,9	89,0	-8.1	8.1
2	Ремонт арматуры	9213,3	0,014	0.015	0.017	124,4	138,2	152.0	-13,8	13,8
Итого		2318570333	0.0162	0.018	0,0198	37560839	41734266	45907693	-4173427	4173427

* Приведен условный пример.

В данном случае принято, что к коэффициенту перевода цен применяется для сторонних организаций повышающий коэффициент, равный 1,1, для предприятий собственного холдинга – понижающий коэффициент, также равный 1,1. Коэффициенты разрабатываются с учетом достижения экономической эффективности сахарных заводов (от реализации аутсортикга) и ремонтной организации, затем утверждаются внутренним приказом по холдинговой компании. Из приведенной таблицы видно, что при таком подходе, в идеальном

Рис. 6.1. Предлагаемая организационная структура ремонтного завода ОАО "РемонтАгро"

Рис. 6.2. Предлагаемая организационная структура транспортной организации ОАО "ТранснортАгро"

случае, когда объемы выполняемых ремонтных работ для предприятий холдинга и сторонних организаций совпадают, недополученная выручка от собственных предприятий в размере 4173,4 тыс. руб. компенсируется аналогичной суммой, полученной за выполненные ремонтные работы в сторонних организациях. Понятно, что данная ситуация идеальна и на практике встречается редко, однако предлагаемый подход должен иметь место. В противном случае мероприятия по аутсорсингу приведут к противоположному результату – росту себестоимости сахара-песка, что в условиях низких оптовых цен на сахар-песок является недопустимым.

3.2. Транспортная организация ОАО "ТранспортАгро".

При оценке экономического эффекта от передачи на аутсорсинг транспортных цехов сахарных заводов предлагается несколько иной подход (табл. 6.8, 6.9). За основу берется информация по движению материальных потоков, приведенная в табл. 6.3.

Таблица 6.8

Себестоимость транспортных услуг, оказываемых собственным персоналом

№ п/п	Наименование груза	Время перевозки, ч	ЧТС данной квалификации работ, руб/ч	ФОТ, руб.	ЕСН, руб.	Итого, руб.
1	Дорожные плиты	0.25	19,6	4.9	1,3	6,2
2	Сахарная свекла	0.21	18,4	3,9	1	4,9
Итого		194732	19,3*	3758328	992 199	4 750 526
Цеховые расходы						237 526
Всего						4 988 052

* Среднее значение.

Таблица 6.9

Стоимость транспортных услуг, оказываемых ОЛО "ТранспортЛгро"

№ п/п	Наименование груза	Время перевозки, ч	Часовой тариф, руб/ч		Стоимость, руб.
1	Дорожные плиты	0,25	28,4		7,1
2	Сахарная свекла	0,21	27,6	5,8
Итого		194 732	30,3*	5 904 225,3

* Среднее значение.

За базовый часовой тариф взят уровень, обеспечивающий безубыточность оказываемых услуг, т.е. услуга оказывается по себестоимости.

Как видно из табл. 6.8, 6.9, при такой тарифной политике никакого экономического эффекта от аутсорсинга транспортных услуг не будет, наоборот, экономический ущерб составляет 916 тыс. руб.

Ситуация аналогична изложенной выше по ремонтному обслуживанию. В связи с этим предлагается и схожий подход по дифференцированию тарифной политики оказания транспортных услуг (табл. 6.10).

В данном случае принято, что к базовому безубыточному уровню применяется для сторонних организаций – повышающий коэффициент, равный 1,2, для предприятий собственного холдинга – понижающий коэффициент, также равный 1,2. Данные коэффициенты разрабатываются с учетом достижения экономической эффективности сахарных заводов (от реализации аутсорсинга транспортных услуг) и транспортной организации ОАО "ТранспортАгро", затем данные тарифы утверждаются внутренним приказом по холдинговой компании. Следует отметить, что предлагаемая дифференциация тарифов необходима. В противном случае мероприятия по аутсорсингу транспортных услуг приведут к противоположному результату – росту себестоимости сахара-песка.

Формирование грамотной, дифференцированной тарифной политики при переходе на аутсорсинг вспомогательных производств является основным механизмом достижения экономической эффективности сахарных комбинатов.

Переходя к рассмотрению направлений увеличения объемов работ (услуг), оказываемых сторонним организациям (не входящим в состав холдинга), и за счет освоения новых направлений (таких как реконструкция, техническое перевооружение, капитальное строительство и пр.), следует отметить, что определение необходимого количества персонала (рабочих), а также оценка экономической эф-

Таблица 6.10

Формирование тарифов на транспортные услуга, оказываемые ОАО "ТранспортАгро"

№ п/п	Наименование груза	Время перевозки, час	Часовой тариф, руб/час			Стоимость, руб.			Отклонение
			Для собственных предприятий	Реально отражающий уровень цен	Для сторонних предприятий	Для собственных предприятий	Реально отражающий уровень цен	Для сторонних предприятий	Для собственных предприятий	Для сторонних предприятий
1	Дорожные плиты	0,25	22,7	28,4	34,1	5,7	7,1	8,5	-1,4	1,4
2	Сахарная свекла	0,21	22,1	27,6	33,1	4,6	5,8	7,0	-1,2	1,2
Итого		194 732	24,3	30,3	36,4	4 723 380	5 904 225	7 085 071	-1 180 845	1 180 845

фективности от данных мероприятий должна осуществляться, исходя из предложенных выше подходов.

Аутсорсинг как направление выделения непрофильных видов бизнеса известен и применяется достаточно давно в западной практике хозяйствования. В российской же действительности выделение ремонтных, транспортных и прочих услуг в большинстве своем приводит не к экономическому эффекту, а, наоборот, к удорожанию затрат на производство продукции. В данной работе предпринята попытка сформировать комплексный организационно-экономический механизм, который включает в себя определение необходимого количества основного персонала, формирование оптимальной организационной структуры, подходы к достижению экономического эффекта от аутсорсинга вспомогательных производств сахарных комбинатов и направленной на это дифференцированной тарифной политики. Как показывает практика, без грамотного, взвешенного подхода, основанного на всесторонней оценке экономических последствий, мероприятия по аутсорсингу вспомогательных производств сахарных комбинатов РФ обречены на провал.