"Нападать быстро и неожиданно"

Данный девиз заложил основу предпринимательских стратегий, принципиально отличающихся от стратегии "массированного удара". Эти стратегии называются стратегией творческой имитацией и стратегией предпринимательского дзюдо.

Творческая имитация. Термин творческая имитация описывает стратегию, которая по своей сущности является "имитацией", так как предприниматель берется за что-то такое, что до него уже кто-то делал. Вместе с тем эта стратегия еще и "творческая", потому что предполагается, что предприниматель, который решил ею воспользоваться, разбирается в существе нововведения лучше, чем его авторы.

Смысл стратегии творческой имитации состоит в следующем: предприниматель как бы ждет, пока кто-то создаст какое-то новшество, но только на приблизительном уровне. Как только такое новшество появляется, стратегия или, точнее говоря, компания, взявшая па вооружение эту стратегию, вступает в действие и через короткое время выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным, способным удовлетворить потребителя, готового за него платить.

Как и Назад стратегия, стратегия "творческой имитации" нацелена если не на доминирование па рынке, то на лидерство в отрасли или на рынке. При этом данная стратегия намного менее рискованна. К тому времени, когда творческий имитатор вступает в действие, рынок уже складывается и новшество уже воспринято. На практике в большинстве случаев складывается ситуация, когда спрос па новшество намного превышает возможности его первоначального создателя.

Впрочем, эта стратегия совсем не свободна от риска, причем значительного. Творческие имитаторы в попытке застраховать себя от возможных неудач легко идут на рассеивание своих усилий. Другой опасностью является неверная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспектив с точки зрения рыночных отношений.

Конечно, может получиться так, что автор нововведения доведет его до коммерческого уровня сам и таким образом сделают творческую имитацию невозможной. Как, например, компания "Дюпон" в случае с нейлоном.

Очевидно, что творческий новатор использует успехи других. Творческая имитация нс является инновацией в том смысле, в котором обычно понимают это слово. Творческий имитатор не изобретает продукт или услугу; он совершенствует и размещает их. В своем первоначальном виде новому продукту или услуге часто чего-то недостает. Это могут быть какие-то дополнительные особенности продукта. Это может быть сегментация продукта или услуги с тем, чтобы слегка измененные версии точно совпали со слегка измененными рынками. Это может быть и правильное размещение продукта на рынке.

Кратко говоря, творческая имитация восполняет то, что еще отсутствует. Творческая имитация начинается скорее с рынков, чем с продуктов, и с потребителей, а не производителей. Творческая имитация ориентируется на рынок и руководствуется рыночными законами.

Основные требования к предпринимателям, выбравшим стратегию творческой имитации:

• творческая имитация требует быстрорастущего рынка;

• творческие имитаторы добиваются успеха не тем, что отбирают потребителей у авторов нового продукта или услуги, они добиваются успеха в обслуживании рынков, созданных, но недообслуженных этими авторами;

• творческая имитация удовлетворяет уже существующий запрос, а не создает новый.

Учитывая то обстоятельство, что стратегия творческой имитации нацелена на завоевание доминирующего положения на рынке, она больше всего применима к масштабной и важной продукции, процессу или услуге^[1].

Приведем пример удачной реализации стратегии творческой имитации на примере компании "АйБиМ" при разработке персонального компьютера.

Идея создания такого компьютера принадлежит создателям компьютера "Эпл". В компании "АйБиМ" были уверены, что маленький, автономный компьютер никому не нужен: "он не экономичен, не обладает оптимальными характеристиками и дорог". Иными словами, идея персонального компьютера всем казалась абсурдной. Но, как оказалось, спрос на такие компьютеры был. Компания "АйБиМ" немедленно включилась в работу по созданию конструкции машины, которая послужила бы эталоном в области персональных компьютеров и смогла бы занять доминирующую или, по крайней мере, лидирующую позицию в области электронно-вычислительных машин. Старания компании увенчались успехом. Всего за два года "АйБиМ" стала лидером на рынке персональных компьютеров, опередив компанию "Эпл". Кроме того, персональные компьютеры "АйБиМ" стали подлинным эталоном в этом классе компьютеров и заняли максимальную долю в общем объеме продаж "АйБиМ".

Предпринимательское дзюдо. Из всех предпринимательских стратегий, особенно тех, которые используются для завоевания лидирующих и доминирующих позиций в отрасли или на рынке, стратегия предпринимательского дзюдо менее рискованна и больше других способствует достижению успеха.

П. Друкер выделяет пять достаточно характерных укоренившихся привычек, которые позволяют новым в данной отрасли компаниям применять стратегию предпринимательского дзюдо и буквально взлетать на лидирующую позицию, оставляя позади сложившиеся и зрелые компании.

1. Компания или отрасль с пренебрежением относится ко всем новинкам, которые не были проработаны или приняты ими самими.

В качестве примера можно привести изобретение транзистора, который пришел на смену электронным лампам в электронных изделиях. Данное изобретение было сделано компанией "Белл лабораториз" в 1947 г., которая не являлась в США лидером в области электротехнической и электронной аппаратуры. Компаниям "РКА" и "Дженерал электрик", общепризнанным лидерам, помешала собственная гордость. В результате практически неизвестная в то время компания "Сони" купила лицензию на использование транзистора за мизерную сумму – 25 000 долл. Уже через два года компания "Сони" выпустила свой первый портативный транзисторный приемник, который весил в пять раз

меньше, чем обычный ламповый, и стоил в три раза дешевле. Еще через три года компания вторглась на рынок дешевых радиоприемников в США, а через пять лет Япония захватила мировой рынок радиоприемников.

2. Второй привычкой можно считать тенденцию снять "сливки" с рынка или ориентацию на ту часть рынка, которая сулит самые высокие прибыли.

Именно тенденция компании "Ксерокс" сделала ее мишенью для японских имитаторов ее копировальных аппаратов. Компания "Ксерокс" сконцентрировала свое внимание на крупных производителях, на покупателях больших партий копировальных автоматов или самых дорогостоящих и высококлассных автоматах. Она, правда, не отказывала другим покупателям, но в то же время не дорожила ими и не делала ничего для их привлечения. Стратегия предпринимательского дзюдо помогла японским компаниям вторгнуться на рынок копировальных машин и отхватить его изрядный кусок у пионера копировальных машин – компании "Ксерокс".

3. Третья привычка, еще более вредная, связана с верой в "качество". Качество продукта или услуги – совсем не то, что вкладывает в это понятие поставщик. Качество – это то, что приносит пользу потребителю, и то, за что он готов заплатить. Продукт не может отождествляться с качеством только потому, что трудоемок и дорог в изготовлении. А ведь именно такое объяснение качеству дают обычно производители. Такое понимание качества говорит об отсутствии компетенции. Покупатели платят только за такой товар, который им полезен и представляет для них ценность. Только в этом заключается качество.

4. Четвертая привычка тесно связана с двумя предыдущими и выражается в пристрастии к ценам с надбавкой. Цена с надбавкой, или "премиальная" цена, является прямым приглашением конкуренту.

Попытки повысить удельную прибыль путем повышения цен обречены на неудачу. Иными словами, повышая цену, вы раскрываете зонтик над головами ваших конкурентов. То, что кажется признанному лидеру более высокой прибылью, на самом деле оборачивается субсидией вновь вступившим в дело компаниям (предпринимателям), которые в течение нескольких лет свергнут лидера и воцарятся па троне.

5. Пятая привычка является типичной для зрелых, прочно обосновавшихся компаний и ведет к серьезным провалам в их деятельности. Здесь имеется в виду характерное для таких компаний стремление к максимизации, а не к оптимизации продукта, услуги или процесса. По мере роста и развития рынка предприятия стремятся удовлетворить каждого пользователя, предлагая ему один и тот же продукт или услугу. Недостаточную специализацию смогут удовлетворить фирмы-конкуренты, которые начинают постепенно захватывать рынок.

Таким образом, основной смысл стратегии предпринимательского дзюдо состоит в следующем. То, что производитель считает своей сильной стороной, на самом деле оборачивается против него. Проходит немного времени, и уже новая компания предлагает подобный прибор, но уже рассчитанный на удовлетворение потребностей какого-то одного рынка. Предпринимательское дзюдо всегда ориентируется на рынок и руководствуется соображениями рыночной конъюнктуры. Начинать реализовывать данную стратегию следует с анализа отрасли производителей и поставщиков, их привычек (особенно отрицательных) и их политики^[2].

Предпринимательское дзюдо предполагает определенную степень подлинной инновационности. Представляется недостаточно обоснованным предлагать тот же продукт или ту же услугу по пониженной стоимости. В продукте должно быть что-то, что бы отличало его (ее) от уже существующих образцов.