Мотивация в условиях ценностного управления

Для создания единой ценностной системы в организации, ценности которой не только разделяют сотрудники, но и используют их как ориентиры для своего поведения, недостаточно осуществить планирование и организацию деятельности. Путь к эффективному ценностному управлению возможен лишь через создание адекватной системы мотивации, т.е. процесса побуждения сотрудников к деятельности в организации.

Мотивация – важная функция ценностного управления. Процесс мотивации является очень сложным, не вписывающимся ни в одну из существующих теорий, в рамках ценностного управления мотивация должна обеспечить выбор сотрудником модели поведения, базирующейся на принятии системы организационных ценностей.

В условиях ценностного управления необходимо основываться на символической теории ценностей, с которой в 1960-х гг. выступил первооснователь системной концепции Людвиг фон Берталанфи. Символическая теория ценностей исходит из того, что человек воспринимает окружающий мир через призму своих ценностей (ценностных ориентаций), которые свободно выбираются самим человеком, ориентирующимся на систему символов, присущих данному обществу или социальной организации. Символическая теория ценностей апеллирует к социальной организации людей с присущей ей системой нравственных норм и моральных предписаний. Таким образом, базируясь на данной теории, менеджеры могут создавать систему воздействия на сотрудников путем пробуждения в них определенных мотивов. Следует обратить внимание, что в условиях ценностного управления необходимо сформировать определенную мотивационную структуру сотрудника, т.е. развить и усилить определенные желательные мотивы действий, которые будут направлены на поддержание ценностной системы корпорации. Этот тип мотивирования чаще всего носит характер воспитательной и образовательной работы, требует от организации затраты больших усилий и определенного времени.

Необходимо помнить, что изменение ценностной основы сотрудника в большей степени осуществляется за счет использования неявных стимулов, реакция на которые зачастую не поддается сознательному контролю, например использование различных обрядов или организационных коммуникаций.

В условиях рыночной экономики велико значение материальных стимулов, однако не следует забывать, что "личную преданность нельзя купить с помощью материальных стимулов". Поэтому перед службой управления человеческими ресурсами стоит сложная задача нахождения адекватных стимулов, способствующих появлению соответствующего типа поведения сотрудника. Концептуальной основой в этом случае выступает теория Джона Б. Уотсона: любое поведение можно описать в терминах стимулов и реакций. В соответствии с данной теорией правильный выбор стимула – гарантия адекватной ответной поведенческой реакции.

Базируясь на данном положении и обобщив предложенный в литературе опыт по организации мотивации в зависимости от различных типов культур, приведем возможную взаимосвязь между развитием ценностных ориентаций сотрудников и стимулами, которые могут быть использованы специалистами IIR при создании системы стимулирования (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Примеры взаимосвязи ценностных ориентаций и стимулов

Ценностные ориентации	Стимулы
Творчество, креативность, способность нестандартно мыслить, самостоятельность мышления, инициативность	Повышение творческого характера труда. Привлечение к разработке сложных инновационных проектов. Премии за новаторство, рационализацию. Гибкие графики работы. Предоставление возможности дальнейшего образования. Предоставление большей свободы при выполнении заданий. Поощрение за выдвижение идей. Включение в состав внутренних экспертов. Присвоение звания "лучший рационализатор (новатор)". Делегирование полномочий. Предоставление участия в "балинтовских сессиях"
Дисциплинированность, организованность	Поощрение за своевременное и качественное выполнение работы (премия, благодарность, помещение на доску почета, грамота). Использование технологии "социального кафетерия". Привлечение к системе внутрикорпоративного перекрестного обучения по тайм-менеджменту. Наказание за нарушение дисциплины
Исполнительность, подчинение	Поощрение за своевременное и качественное выполнение работы; за соблюдение регламентов выполнения работ (премия, благодарность, привлечение к обмену опытом – викарное обучение)
Партнерство, коммуникабельность	Привлечение к выполнению групповых заданий. Участие в "балинтовских сессиях". Расширение коммуникативных возможностей. Привлечение к процессу адаптации "новичков". Предоставление возможности участия в круглых столах, обсуждениях по проблемам корпоративной жизни. Привлечение к участию в "обрядах единения". Привлечение к участию в интерактивном групповом обучении, в форме "разбора полетов". Участие в коммуникативных тренингах
Компетентность, образованность	Карьерный рост. Возможность участия в системе организационного обучения (сессии обратной связи, сессии коучинга и наставничества). Наставничество. Привлечение к разработке сложных проектов. Предоставление возможности дальнейшего образования. Предоставление большей свободы при выполнении заданий. Включение в состав внутренних экспертов
Компетентность, образованность		Карьерный рост. Возможность участия в системе организационного обучения (сессии обратной связи, сессии коучинга и наставничества). Наставничество. Привлечение к разработке сложных проектов. Предоставление возможности дальнейшего образования. Предоставление большей свободы при выполнении заданий. Включение в состав внутренних экспертов. Участие в подготовке управленческих решений по сложным проблемам. Присвоение звания "лучший сотрудник года". Выбор в качестве "образцов" при викарном обучении на основе подражания
Обучаемость		Предоставление возможности дальнейшего образования. Карьерный рост. Предоставление возможности участия в организационном обучении
Равенство, справедливость		Справедливость в распределении работ, оценке и вознаграждении
Самоконтроль, самореализация		Предоставление большей свободы при выполнении заданий

Выбор тех или иных стимулов, их размеров, адресности зависит от следующих факторов:

– типа организационной культуры, выраженного через систему организационных ценностей (несмотря на выявление приоритетного типа культуры, система ценностей представляет собой сочетание ценностей, присущих различным типам);

– уровня ценностного соответствия ценностных ориентаций работника ценностям организации;

– финансово-экономического состояния организации;

– уровня компетентности работников службы но управлению человеческими ресурсами корпорации.

В зависимости от ценностных ориентаций, которые необходимо усилить или развить, сотрудникам службы по управлению человеческими ресурсами следует в качестве концептуальной основы базироваться на различных теориях мотивации. Например, для усиления творчества рекомендуется использовать основные положения теории постановки целей Э. Локка, рассматривающей в качестве стимула привлечение сотрудника к нахождению путей достижения целей более высокого уровня; для поощрения профессионализма – теорию обогащения труда Д. С. Синка, теорию справедливости Дж. С. Адамса – для обеспечения справедливости вознаграждения.

Нельзя забывать, что культура, ядром которой являются ценности, выступает средством "коллективного программирования мыслей". Именно поэтому при осуществлении данной функции следует осуществить сочетание индивидуальной и коллективной мотивации, что призвано усилить ценностную направленность организации; без достижения данной цели организация не сможет функционировать как единый организм.