Мотивация создания, обмена, распространения и использования знаний в организации

Мотивация является одной из самых сложных проблем формирования культуры знаний. Именно от ее решения зависят достижение поставленных целей, эффективность проектов и инициатив по управлению знаниями. Так как напрямую управлять знаниями нельзя, то менеджерам необходимо обеспечить создание всех необходимых условий для протекания процессов управления знаниями.

Процессы управления знаниями – это целенаправленная деятельность, обеспечивающая компании возможность создавать, распространять и использовать знания. Для каждого этапа процесса управления знаниями используются специфические методы. Управление созданием знаний предполагает развитие творческого мышления, создание инноваций, покупку, аренду знаний и другие методы. Управление распространением и обменом знаний связано с использованием методов кодификации, совместной групповой работы, сетевых коммуникаций, интерактивного общения, созданием сообществ и т.п. Управление использованием знаний осуществляется с помощью методов передачи знаний, коммерциализации интеллектуальных активов, групповых методов разработки решений, обучения.

Успешное внедрение и использование способов, обеспечивающих успешное протекание процессов управления знаниями, связано с мотивацией сотрудников организации. Главными задачами мотивации при формировании организационной культуры, ориентированной на знания, являются:

• закрепление ценностей культуры знаний;

• развитие творчества;

• поддержка инноваций;

• стимулирование поиска и приобретения знаний;

• стимулирование и освоение новых знаний;

• стимулирование добровольного обмена и распространения знаний.

Цель создания знаний – определить, какие из них нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься.

В процессе создания знаний нужно:

– определить, какие ключевые знания имеют решающее значение для успеха компании;

– приобрести необходимые отсутствующие в организации знания;

– организовать процесс создания новых знаний.

После того как определены отсутствующие в организации необходимые базовые знания, можно принимать решение об источниках их получения, которые могут находиться как в различных подразделениях самой организации, так и за ее пределами. Внутренними источниками новых организационных знаний являются исследования и разработки, инновационная деятельность, идеи и предложения сотрудников компании. Для создания новых знаний используются ящики для предложений, групповые методы разработки решений, кружки качества, стимулирование инноваций и другие методы. Некоторые компании имеют в своей структуре научно- исследовательские подразделения: исследовательские центры, научные, конструкторские, технологические отделы. Для выполнения проектов создаются целевые группы.

Внешними источниками знаний для организации могут быть: средства массовой информации (печать, телевидение, радио, газеты, журналы и другие периодические издания); Интернет; отчеты компаний; базы данных; материалы выставок и конференций; маркетинговые исследования; сотрудничество, партнерство и т.п.

Методы, используемые для получения знаний, включают сбор и анализ информации, личное взаимодействие, покупку и аренду знаний, бенчмаркинг, имитацию, подражание, опыт, слияние и поглощение, создание союзов и альянсов и др.

Задача мотивации состоит в том, чтобы:

– обеспечить условия для новаторства, инициативы, творчества, генерации идей, обмена мнениями, опытом;

– создание знания было обязанностью каждого сотрудника.

Чтобы стимулировать развитие и появление новых знаний, следует создавать условия для обмена мнениями, генерации и обсуждения новых идей, групповой работы, обмена опытом. Некоторые компании устраивают ярмарки знаний, приглашая различные группы поделиться идеями. Ярмарки позволяют познакомиться с новыми достижениями, выбрать и приобрести новые знания, установить новые контакты. Одним из широко используемых способов получения знаний является обучение сотрудников организации.

На рис. 5.4 представлены методы мотивации творчества, используемые российскими и зарубежными компаниями в управлении знаниями.

Чтобы активизировать творческие процессы у сотрудников, компании создают, например, нестандартные конференц-залы и площадки для встреч, рабочие зоны с диванами, оборудуют на территории офиса баскетбольные площадки, ставят столики для пинг-понга. В компании Google созданы комфортабельные, уютные и стимулирующие творческий процесс условия труда, в частности оборудован весьма оригинальный центральный офис. Спортивный комплекс, небольшая клиника, парикмахерская, химчистка, развлечения (горка со второго на первый этаж, катание на самокате и велосипеде), массажные кресла для релаксации, питание, предоставлена возможность размещения домашних животных, если без них специалист не может сосредоточиться на выполнении поставленной задачи. Сотрудники компании гордятся своей работой, не хотят ее потерять и пытаются всячески быть полезными, ощущая такую заботу о себе и понимание их потребностей, пусть иногда и весьма специфических.

Рис. 5.4. Методы мотивации творчества

И наконец, последнее достижение Google в этой области – медитация. Для этого в компании оборудовали специальные комнаты, нанимают учителей буддизма. Цель – обучение сотрудников технике медитации и как следствие – повышение их спокойствия, самодостаточности, познания себя, энергичности, энтузиазма и креативности, а также нацеленность на взаимопомощь в коллективе.

Полученные новые знания должны храниться в корпоративной памяти, которая существует в трех разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Для того чтобы использовать неявные знания, хранящиеся в человеческой памяти, их необходимо выявлять и кодифицировать. Выявленные знания должны быть формализованы, а часть из них представлена в электронном или бумажном виде для распространения по всей организации, обмена и обеспечения быстрого доступа к ним всех сотрудников.

Для этого компания должна управлять процессом распространения и обмена знаниями, направляя усилия на решение следующих важных задач:

• обеспечение поиска необходимых знаний, быстрого доступа к ним сотрудников, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;

• передача знаний путем использования информационных технологий;

• создание условий для обмена знаниями в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;

• усвоение знаний, создание возможностей для обучения.

Для их решения в компаниях используются следующие методы: внедрение технологий поиска знаний; использование внутрикорпоративных печатных изданий; использование информационных технологий и программных продуктов для совместной работы (электронная почта, телеконференции, электронные совещания, видеоконференции, Интернет, Интранет, программное обеспечение группового пользования); сотрудничество и групповая работа (сообщества практиков, рабочие группы, социальные сети, виртуальные команды и др.); обучение.

Мотивация обмена знаниями является одной из самых трудных задач при формировании корпоративной культуры знаний. Многие сотрудники не хотят делиться своими знаниями, так как при этом теряется их уникальность как высокопрофессиональных специалистов, снижается их личная конкурентоспособность. Некоторые считают, что потратили очень много сил и времени на приобретение знаний, опыта, мастерства и не хотят передавать это другим сотрудникам, считая, что они должны пройти такой же нелегкий путь.

Для того чтобы поднять мотивацию сотрудников, большое значение имеют стимулирование обмена знаниями (вознаграждение, поддержка руководства, публичная оценка вклада людей и групп), а также изменение менталитета работников организации (отказ от восприятия знаний как собственности их носителя).

В решении второй задачи большую роль играют руководители. Они должны объяснить сотрудникам, что обмен знаниями является очень важным конкурентным преимуществом компании, и показать ценность вклада каждого компетентного сотрудника в это общее дело. Необходимо показать, что это полезно не только компании, но и самому сотруднику, так как обмен знаниями основывается на принципах взаимной выгоды: не только ты отдаешь свои знания, но и получаешь знания от коллег (даю единожды – получаю многократно). Еще одним убедительным аргументом при мотивации обмена знаниями является то, что знания устаревают. Так как время обесценивания знаний сокращается, то ценность знаний сотрудников уменьшается. Становится выгодным обменяться знаниями с коллегами, пока свои собственные знания нс обесценились. Кроме того, руководители сами должно охотно делиться знаниями, показывая тем самым пример заинтересованности в профессиональных, знающих, компетентных подчиненных и коллегах.

Помимо рассмотренных выше, существует достаточно много хорошо зарекомендовавших себя на практике методов стимулирования обмена и распространения знаний (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Методы мотивации обмена знаниями

Для обеспечения доступа к знаниям сотрудников организации необходимо перевести неявные индивидуальные знания в явные организационные знания. В результате знания приобретают формализованный вид (тексты, схемы, таблицы, расчеты), они могут быть представлены в документах, видеозаписях, электронном виде и становятся доступными для использования работниками организации. При переводе неявных знаний в формализованные могут использоваться такие методы, как записи бесед с людьми, обладающими неявными знаниями, их опрос, анкетирование, диалог, интервью, распространение наставничества, обучение в группе и др.

Большую роль в процессе формализации знаний и их распространении по организации играют современные информационные технологии (создание баз данных, электронная почта, создание корпоративного портала, Интранет, Интернет и др.), обеспечивающие прямой доступ пользователей к знаниям. Сотрудники компании должны иметь доступ ко всем видам знаний со своего рабочего места.

Для мотивации формализации, поиска, обмена знаниями рекомендуется использовать достаточно простые и понятные информационные технологии, необходимо предоставлять сотрудникам специально отведенное рабочее время, фиксировать количество формализованных и помещенных в корпоративную память результатов работы, полученных новых знаний и т.п. А затем учитывать степень участия каждого сотрудника при продвижении и развитии карьеры либо использовать материальные стимулы. Однако если организация не будет уделять большого внимания формированию культуры совместной работы и общего доступа к знаниям, то информационные технологии не позволят получить ощутимые результаты.

Компания должна создавать организационную среду и особую корпоративную культуру для различных форм распространения и совместного использования как явных, так и неявных знаний. Существующие в компании рабочие группы должны быть способны быстро распространять необходимые знания между собой. Отдельные работники компании, подразделения и другие группы могут обмениваться идеями, мнениями, знаниями и опытом на личных встречах, а также применяя программные средства коллективного пользования. Важно, чтобы такая потенциально полезная часть общения, обсуждений, дискуссий и сотрудничества была включена в процесс создания, обновления и накопления знаний. Для этого она должна быть формализована. Например, разные точки зрения и их обоснования или метод, использованный для принятия окончательного решения, должны быть зафиксированы как часть процесса принятия решений.

Несмотря на широкое использование информационных технологий, в распространении и обмене знаниями по-прежнему большое значение играют внутрикорпоративные печатные издания. В крупных компаниях часто используется деловое телевидение, теле- и видеоконференции.

В результате хорошо организованного процесса распространения и обмена знания становятся доступными каждому сотруднику компании. Многие корпорации имеют хорошо отработанные модели неформального общения, по зачастую те, кто находится на высшем уровне руководства, исключены из этого круга. Для того чтобы войти в эту неформальную сеть общения, менеджеры высшего уровня должны уметь внимательно слушать, быть доступными для сотрудников компании, демонстрировать желание получить информацию и делиться ею.

В управлении знаниями большое значение имеет не только внутренний обмен знаниями, но и общение с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнерами, конкурентами. Организации, которые используют сотрудничество с целью получения знания, более чем другие способны преуспеть в получении и поддержании конкурентного преимущества. Для этих целей компании, в том числе и конкурирующие друг с другом, объединяются в консорциумы по проведению исследовательских работ, создают стратегические альянсы и союзы. Совместные усилия направляются на создание механизмов успешной передачи знаний, технологий, обмена опытом. В практике реализации такого сотрудничества получили распространение такие методы, как поощрение совместной деятельности, проведение общих выставок, демонстрация технологий, адаптация передаваемой технологии к конкретным условиям компании, проведение тренингов и других форм обучения.

Использование знаний означает их активное применение в процессе принятия решений, выполнении заданий, обучении, улучшении показателей деятельности и рыночной стоимости компании. Необходимо стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник компании использовал имеющиеся в компании знания в повседневной работе. Но, как показывает практика, наличие в организации системы управления знаниями далеко не всегда означает, что ими будут активно пользоваться. Часто необходимы оказание помощи, проведение обучения, объяснение сотрудникам компании, насколько полезно использование новых методов и технологий, как эти новшества помогут им в работе.

Можно выделить три наиболее важных направления в использовании организационных знаний:

• использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений;

• использование знаний при обучении (сотрудников, партнеров);

• коммерциализация знаний.

Задачами управления на этом этапе будет создание необходимых условий для использования знаний по всем направлениям. В современных компаниях получили распространение следующие формы и методы использования знаний:

• использование информационных технологий для получения доступа к необходимым знаниям;

• организация совместной групповой и межгрупповой работы;

• обучение;

• передача знаний партнерам;

• продажа знаний: патенты, лицензии, бренды, торговые марки, технологии, изобретения, компьютерные программы;

• лизинг (аренда) знаний;

• франчайзинг.

Одним из видов использования знаний является их коммерциализация, которая включает продажу знаний, их аренду, франчайзинг. Продажа знаний касается, прежде всего, организационного капитала – изобретений, технологий, патентов, лицензий, брендов, торговых марок, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть относительно самостоятельным объектом купли-продажи.

При использовании знаний в деловых процессах главными являются взаимодействие между людьми с целью обмена идеями, индивидуальными знаниями, опытом, навыками, умениями, организация совместной групповой и командной работы для разработки реализации решений. Для мотивации применения знаний в деловых процессах фиксируют количество обращений к базам знаний, к знаниям экспертов и т.д., чтобы использовать при оценке работников, развитии их карьеры, а также используют ряд других методов.

Как показал опыт зарубежных и российских компаний, при формировании и развитии организационной культуры, ориентированной па создание, обмен, распространение и использование знаний, руководство уделяет большое внимание мотивации, успешно используя методы нематериального и материального стимулирования.

Чтобы мотивировать сотрудников и привлечь их к процессу формализации знаний, компании используют материальное вознаграждение за определенное количество внесенных в базу знаний документов. Если работник внес в базу знаний недостаточное количество документов, бонус может уменьшаться. В компании Oracle сотрудники обязаны пополнять базу знаний, например информацией о реализации продукта корпоративным клиентам, которые закреплены за каждым продавцом. Если требуемые сведения не попадают в систему, при расчете премии эта сделка не учитывается. В компании Cisco работа с базой знаний предусмотрена регламентом и является частью должностных обязанностей сотрудников, за невыполнение которых уменьшается премиальная часть заработной платы – бонус.

С другой стороны, в компании Cisco успешно применяется такой нематериальный мотивационный механизм обмена знаниями, как "Культура охотника", которая заключается в том, что работники используют для решения своих задач формализованные знания коллег. Затем они формализуют и размещают свои знания в базе для тех, кто воспользуется ими после их ухода из компании или в их отсутствие. В компании IKEA используются только методы нематериальной мотивации сотрудников. Разработка идей, работа с базой знаний являются условиями карьерного роста.

Признание авторитета, приобретение репутации эксперта, новых деловых контактов, уважение коллег усиливают мотивацию сотрудников, способствуя распространению и передаче их знаний, умений, опыта, мастерства. В компании "Феликс", производителя офисной мебели, ежемесячно определяется лучшее предложение по совершенствованию деятельности. По решению специальной комиссии работник награждается памятным подарком или денежной премией

Компании часто используют символические формы и методы признания при создании новых знаний, инноваций, генерации идей. Например, сотрудники, к чьим формализованным знаниям коллеги обращаются чаще всего, получают титул "самый плодотворный автор". В компании "Феликс" распространяют информацию о сотрудниках, сделавших лучшие инновационные предложения. В компании I Free сотрудники отдают друг другу "экспертные карточки" в знак признания авторитетности знаний, которыми тот или иной сотрудник делится с коллегами. Сотрудник, набравший к концу периода наибольшее количество знаков уважения, получает денежное вознаграждение.

В отделе исследований и разработок компании Colgate-Palmolive's Global ввели символическое вознаграждение, раздавая деревянные копейки успешным сотрудникам, например менеджерам, реализовавшим проект.

Они передают их другим людям, которые принимают участие в проектах под их руководством. Копейки раздаются на заседаниях, но нередко, вернувшись с обеда, сотрудники находят их у себя на столе. Такие неофициальные признания развивают коллективный дух и способствуют свободному потоку идей, дают возможность поощрять сотрудников немедленно, не дожидаясь общего собрания сотрудников или другого формального мероприятия.

Нестандартные подходы высокоэффективны при мотивации творческих сотрудников "силой слова". Консультанты компании Apple, руководимой Стивом Джобсом, креативные и умные люди, занимали должность со скромным названием "гений". От этой идеи была двойная польза: во-первых, делался акцент на том, что эти специалисты – творческие личности, требующие индивидуально подхода со стороны руководства. Во-вторых, сами сотрудники были весьма горды своим статусом, работали усерднее, чтобы оправдать оказанное доверие.

Сильное влияние на мотивацию сотрудников может оказывать обучение персонала, которое является одним из самых мощных рычагов изменения сознания людей и, как следствие, корпоративной культуры. Обучение, соединенное с конкурентоспособным компенсационным пакетом, дает организации шанс сохранить ее лучших людей. А сохранение ключевых сотрудников – одна из базовых задач при сохранении необходимых организации знаний. Узкая направленность на обучение или на материальные стимулы недостаточна и гарантированно может иметь лишь только краткосрочное значение. Культурные особенности, которым способствуют благоприятные условия для успешного управления знаниями, – это атрибуты, содействующие созданию среды, в которой люди считают, что их личные интересы защищены и их интеллектуальная деятельность поддерживается обучением.