Мотивация и ее роль в организационной культуре

Мотив как внутреннее побуждение человека к активности является основной причиной начала и осуществления им тех или иных целенаправленных действий. Мотивы формируются и реализуются под воздействием инстинктов, потребностей и интересов конкретного человека. Инстинкт выражает наследуемые, неосознанные проявления его реакции на состояние себя и окружающего, например самосохранение. Потребность обусловливается как физиологическими, например необходимостью дышать, так и социально-психологическими факторами, например стремлением к общению с окружающими. Интерес проявляется в качестве осознанного результата становления индивидуальности личности человека, преобразовывая, например, свойственный ему от природы инстинкт любопытства в целенаправленно реализуемый и развиваемый им интерес к любознательности. Руководствуясь потребностями и интересами, человек целенаправленно выбирает деятельность, совершенствуясь в которой, накапливает знания, оценивает свои склонности, развивает способности, специализирует умения, осваивает навыки.

Вся совокупность внешних воздействий на человека, от среды и условий существования до инициирования и принуждения со стороны различных субъектов, также во многом обусловливает вырабатываемые и осуществляемые им действия. Внешнее целенаправленное воздействие на человека, принуждающее его к той или иной реакции, принято называть стимулом, выступающим, например, в виде оплаты результатов выполненной работы. Стимулы воздействуют на мотивы, развивая или ограничивая их проявления, например, в виде отношения к оценке окружающими конкретных действий. Вступая во взаимодействие со стимулами, мотивы, в свою очередь, способны не только максимально раскрыть и реализовать потенциал личности человека, но в ряде случаев усилить, ослабить или, например, в чрезвычайных ситуациях полностью компенсировать восприятие им даже такого внешнего воздействия, имеющего самый мощный стимул, как угроза жизни.

Развиваясь, человек приходит к пониманию того, что бо́льшую часть его потребностей и интересов наиболее конструктивно реализовывать в составе и взаимодействии с той или иной организацией. Руководствуясь внутренними мотивами, с одной стороны, и совокупностью воздействия внешних стимулов, с другой – человек выбирает конкретную организацию, причастность к которой становится основным побуждением в его стремлении к совместной деятельности. Так человек побуждается внутренними мотивами и внешними стимулами к установлению тех или иных отношений с интересующей его организацией, например поступая после окончания вуза па работу, выпускник, с одной стороны, старается полностью и ответственно выполнять обязанности в конкретной должности, с другой – стремится максимально удовлетворить собственные материальные, профессиональные и иные интересы.

Поступая с этими целями в выбранную им организацию, он становится работником, принимающим как официально установленные, так и неофициально сложившиеся в ней отношения и, прежде всего, ее организационную культуру. Она во многом определяет позиционирование, отношения, поведение работника в организации, так или иначе влияющие на удовлетворение его потребностей и интересов. При этом совокупность мотивов, отражающая внутреннюю склонность, внешнюю ориентацию, увлечение работника, становится "приводным ремнем" активизации его действий в организации. Взаимодействие мотивов и стимулов определяет целенаправленное и осознанное позиционирование каждого работника в организации, обусловливая соблюдение сложившихся норм, осуществление конкретных действий, восприятие оценки руководства, коллег, окружающих, формирование и проявление к ней собственного отношения.

Формирование, мобилизация и использование мотивов и стимулов в процессе становления влияния и совершенствования организационной культуры тесно взаимосвязаны, что нередко допускает смешение этих понятий. Между тем ОГЛАВЛЕНИЕ и последовательность их постановки, применения, взаимодействия хорошо известны с давних пор и разграничиваются четко формализованным соотношением, наиболее полно отражаемым в табл. 1.5 сравнительным анализом следующих факторов.

Анализ соотношения мотивов и стимулов в процессе становления, использования и совершенствования организационной культуры имеет особое значение для понимания функционирования организации. В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами поведения работника, стимулы как внешние универсальные инструменты не опосредовано и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают его к конкретным действиям. Стимул как внешнее непосредственное принуждение работника к определенному действию не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но вместе с этим закладывает и развивает новые мотивирующие побуждения, например запрет на курение в офисе как стимул постепенно формирует внутреннее побуждение работника к здоровому образу жизни как мотиву. Таким же образом могут формироваться и совершенствоваться профессиональная специализация, деловой стиль, нравственные ценности, культура поведения работника.

Таблица 1.5

Сравнительный анализ соотношения мотивов и стимулов работника

Факторы	Мотивы	Стимулы
Природа возникновения	Внутренняя	Внешняя
Порядок становления	Первичные	Производные
Основы формирования	Индивидуальные	Социальные
Структура построения	Субъективная	Объективная
Методы применения	Частные	Общие
Форма действия	Опосредованная	Непосредственная
Сущность действия	Побуждение	Принуждение
Результат действия	Осознание	Подчинение

Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать человека к определенному поведению, вопреки его потребностям, интересам, личному отношению. Так, например, введение интерактивной системы контроля исполнения непосредственно формирует у работника исполнительскую дисциплину, вне зависимости от обусловливаемого индивидуальным характером уровня его дисциплинированности и стремления к организованности. В целом же, конкретизируя и реализуя корпоративные цели через стимулирование работника, разрабатывая четкую программу функционирования, престижно определяя миссию, организация влияет на формирование и развитие организационной культуры, последовательно расширяя общую палитру мотивов персонала.

В организационной культуре стимулирование обеспечивает безусловное соблюдение определенных норм, следование конкретным правилам, выполнение четкой программы действий. Состав и ОГЛАВЛЕНИЕ таких программ могут быть различными и зависят от формируемых обществом целей, устанавливаемых законов и признаваемых ценностей, системы власти и уровня развития самоуправления, культуры поведения и т.д. Реализация этих воздействий в организации обусловливает уровень развития организационной культуры, эффективность выбора, адаптации, сочетания и применения соответствующих мотивов и стимулов.

В сложившейся организационной культуре у работника могут формироваться побуждения, выходящие за рамки его собственных интересов. Обусловленные ими мотивы отражают корпоративное влияние, во многом определяя такие проявления организационной культуры, как, например, уровень соблюдения подчинения, субординации, ответственности. Формирование у работника совокупности внутренних побуждений, обусловленных взаимодействием индивидуальных интересов и внешних воздействий, называют мотивацией. В организации она формируется, развивается и применяется в следующих основных формах:

– воспитание как формирование базовой системы мотивов поведения работника, адаптируемой к конкретной ситуации;

– инициирование как создание условий для индивидуального проявления конструктивных мотивов работника;

– активизация как целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивации работника;

– мотивирование как выявление, исследование, использование внутренних побуждений работника, обусловивших его конкретное поведение.

Эти проявления конкретизируют спектр методов мотивации работника в рамках сложившейся организационной культуры. В широком понимании и применении, вместе с ними к мотивации относят такие проявления организационной культуры, как корпоративные отношения, морально-психологический климат, стиль поведения в коллективе и т.д. Они формируют проявления всего разнообразия побуждений в конкретных ментальных, национальных, социальных условиях. Подробнее ознакомиться с теориями, концепциями, моделями, механизмами мотивации, разработанными отечественными и зарубежными учеными, можно в исчерпывающе их представляющих сетевых ресурсах.

Мотивация, опосредованно реализуя физиологическую, психологическую, социальную необходимость в удовлетворении тех или иных нужд, склонностей, желаний работника, зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, непосредственно обусловливая проявления организационной культуры. При этом ее результаты могут принимать самые разнообразные формы и выражения, приводя к соответствующим изменениям организационной культуры. Так, например, социальная активность проявляется как в деловитости или предприимчивости работника, так и в его азарте или даже авантюризме, обусловливая соответствующую реакцию организации.

Процессуально мотивация определяется как интеллектуально обоснованное, целенаправленное побуждение работника, учитывающее и использующее его инстинктивные, интеллектуальные, ассоциативные и иные реакции. Это определение проводит разграничение между процессными и системными, объективными и субъективными, материальными и интеллектуальными составляющими мотивации организационной культуры, обеспечивая возможность конструктивного объединения и адекватного использования их ресурсов в организации целенаправленной деятельности работника. Именно этим интеллектуально осознанная, целенаправленная, спланированная объектно, проблемно, функционально адаптированная реакция человека на окружающее принципиально отличает его от типизированной, инстинктивной, подсознательной реакции животного па ситуацию.

Организационная культура реально действующей организации отражает, раскрывает и использует ОГЛАВЛЕНИЕ и результаты мотивации деятельности конкретного работника. Здесь он чаще всего выступает в роли личности, реализующей собственные мотивы в условиях целенаправленного функционирования и развития конкретной организации. Попятно, что достижение целей этой организации в значительной степени обусловливается эффективной работой каждого из ее участников и конструктивности их взаимодействия, во многом определяемых собственно организационной культурой.

Формирование, исследование и использование спектра приоритетов индивидуальной мотивации работника к выработке и осуществлению запланированного действия является важнейшей задачей организации и ее менеджмента. Успешное решение такой задачи во многом зависит от взаимодействия приоритетов мотивации деятельности работника с формами реализации ее выявления, мобилизации и использования. Она начинается с приоритетного в той или иной степени для каждого человека стремления к обеспечению необходимых условий целенаправленной деятельности, мотивация которых в самом общем виде представлена на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Модель мотивации обеспечения

Реализация каждого из представленных на рис. 1.15 мотивов обеспечения благоприятных условий функционирования и развития работника выражается спектром не только приведенных, но и иных проявлений. Организационная культура во многом обусловливается, формируется, совершенствуется в процессе и по результатам совокупной мотивации, выделяя, например, в качестве все шире принимаемого молодежью приоритета "здоровый образ жизни". Вводимые, например, европейскими компаниями различные формы поощрения работников, реализующих такую мотивацию, становятся эффективными стимулами развития организационной культуры. Они формируют конструктивные ресурсы стратегической мотивации работника, наиболее контрастно проявляющиеся приоритетом изучения окружающего как условия результативного функционирования и развития человеческого потенциала. С этих позиций в нем прежде всего выделяется представленная на рис. 1.16 мотивация изучения, изначально определяющая становление и развитие интеллекта личности работника в соответствующих формах его реализации.

Рис. 1.16. Модель мотивации изучения

Представленный в самом общем виде на рис. 1.16 спектр мотивов изучения отражает не столько исчерпывающее детерминирование, сколько направленность мотивации работника на исследование и познание сфер его возможной самореализации. Так, например, хорошо известные выпускникам средней школы программы профессиональной ориентации и диагностики обеспечивают не только ознакомление с составом и ОГЛАВЛЕНИЕм наиболее перспективных, востребуемых рынком труда профессий, но и прохождение персонального тестирования, позволяющего адекватно оценить свои наклонности, способности, возможности в подготовке к выполнению конкретного вида профессиональной деятельности. Получаемая по результатам проведения такой программы информация позволяет выпускнику осознанно мотивировать выбор направления, профиля, специализации программы обучения в конкретном учебном заведении в расчете на последующую успешную работу в соответствующей его способностям и интересам должности.

В целом мотивация изучения направлена на постоянное обеспечение самореализации личности в самом широком плане, выходящем за рамки конкретной организации. Начинается такая самореализация с формирования состава необходимых для эффективного осуществления как профессиональной деятельности работника, так и просто самовыражения каждого человека мотивов общения непосредственно в организации работодателя. Ими определяются не только выделяемые на рис. 1.17 мотивы коммуникации или объединения участников совместной деятельности, но существенно более широкий спектр интерактивных проявлений организационной культуры в реальном взаимодействии персонала.

Наиболее контрастно такая мотивация проявляется в стремлении каждого квалифицированного работника к постоянному профессиональному общению, позиционирующему его в организации, обеспечивающему развитие компетентности, повышение квалификации, расширение деловой коммуникации. Так, например, проводящиеся практически на всех уровнях всех отраслей народного хозяйства форумы, конкурсы, соревнования на звание "лучший по профессии" создают реальную среду самооценки и позиционирования каждого работника в проекции на высшие профессиональные достижения. Для тех работников, которые стратегически конструктивно мотивированы на постоянное профессиональное самосовершенствование, даже роль наблюдателя на этих форумах представляет значимое побуждение к участию, ознакомлению, общению в такой инновационной среде. Очевидно, что лучшие достижения в этих испытаниях интересны далеко не только узкому кругу профессионалов или потенциальных потребителей товаров и услуг, но практически каждому участнику социума, реально интересующемуся современным уровнем как производства, так и общественного развития в целом.

Рис. 1.17. Модель мотивации общения

Реализацию мотивов стремления личности к общению и активной интеграции в социальные процессы называют социализацией как одной из естественных форм адаптации, функционирования и развития каждого конкретного человека в любой организации. Она во многом определяет не только его отношение, но и соответствующую реакцию окружающих, становясь мощнейшим проявлением воздействия организационной культуры на мотивацию активного и конструктивного взаимодействия всех сотрудников организации. Вместе с тем организационная культура в процессе социализации выступает в качестве стимулирующего фактора, определяющего условия окружающей среды, в которой разрабатываются и осуществляются все активные действия каждого работника. В такой целенаправленно стимулирующей персонал социальной среде на этой реальной основе развития социального общения у работника первоначально и формируется спектр мотивов действия, обусловливающих проявления его активности, как это показано на рис. 1.18.

Рис. 1.18. Модель мотивации действия

На протяжении всего трудового периода у каждого работника формируется, модернизируется, обновляется собственный спектр мотивов побуждения к действию, отражающий его перспективные устремления, приоритеты, трудовые и социальные установки. Реализация этих мотивов обеспечивает формирование, применение и модернизацию таких методов совершенствования организационной культуры, как содействие проявлению личной и групповой инициативы, создание атмосферы сотрудничества, обеспечение самореализации потенциала работника, создание условий для развития изобретательской деятельности, устранение административных и иных препятствий к разработке, внедрению, распространению и использованию инноваций и т.п.

Вместе с тем очевидно, что у части социума складывается и культивируется деструктивная мотивация уклонения от реального действия, отражающая низкий уровень организационной культуры, если о нем в этом случае вообще можно говорить. Скорее, их побудительный мотив "Где бы ни работать, лишь бы не работать!" свидетельствует об отсутствии организационной культуры, побуждающей каждого к созидательному самовыражению. К проявлениям отрицательной мотивации можно отнести и ряд других установок, негативно влияющих на атмосферу деятельного сотрудничества организационной культуры. Так, например, в рамках сложившейся консервативной модели организационной культуры ряда организаций инновационные действия инициаторов нередко сталкиваются с известным противодействием, породившим введение так свойственного для отечественной ментальности термина "внедрение", характеризующего совокупность действий по преодолению ожидаемой инерции сопротивления инновациям.

В отличие от этого целенаправленные, профессиональные, инициативные и ответственные действия персонала становятся для организационной культуры одним из основных результатов конструктивной мотивации активности. Для каждого конкретного работника реальной оценкой его участия в обеспечении этих результатов становятся выявление, признание и позиционирование его достижений, которые формируют мотивацию признания, представленную моделью на рис. 1.19.

Рис. 1.19. Модель мотивации признания

Эффективность мотивации признания в решающей степени зависит от уровня развития как индивидуальной образованности, культуры, ком

муникабельности конкретного работника, так и организационной культуры в целом. Так, например, по наблюдениям автора, в японской автомобильной компании "Мазда" только принадлежность к тому или иному "кружку качества" фактически переносит на признание имиджа участника непосредственную оценку уровня осуществляемых этим коллективом инноваций, априори закрепляющего соответствующее признание его профессионализма и квалификации. Важно отметить, что такое признание прямо отражается на уровне постоянной составляющей оплаты труда соответствующего работника, оформленного по системе "пожизненного найма", формирующей определяющее воздействие на развитие организационной культуры компании.

Представленный на рис. 1.15–1.19 комплекс моделей выделяет пять приоритетов мотивации работника в соответствии с последовательностью их формирования и реализации в реальной организационной культуре. При этом применение каждого из мотивов каждого приоритета раскрывается мобилизацией ресурсов определенной палитры конкретных реализаций, универсально отражающих постановку и осуществление мотивации работника в рамках общей организационной культуры. Такая модель существенно отличается от чаще всего рассматриваемых социологами и психологами конфигураций, например "потребностей пирамиды Маслоу", поскольку отражает организационный подход к представлению палитры, содержания и последовательности формирования и развития мотивации работника в организационной культуре. Им обеспечивается не только и не столько иерархическая классификация мотивов, сколько логика их формирования, органичность, преемственность, взаимосвязь, группировка и реализация в рамках реальной организационной культуры.

В приведенных моделях спектры наиболее значимых реализаций развернуты применительно только к одному мотиву из каждого выделенного приоритета. В реальном механизме мотивации каждый мотив может действовать посредством адаптированной системы подобных, объединенных с механизмом стимулирования универсальных рычагов и инструментов, обеспечивая соответствующее эффективности их сочетания побуждение работника к целенаправленным действиям. Так, реализация оценки уровня, должности, положения, отношения, власти значима как для статуса руководителя организации, так и для известности, например, удостоенного звания "лучший менеджер года". Палитрой подобных сочетаний предоставляется широкий спектр методов реальной мотивации работника, формирование и применение которых обусловливается конкретной организационной культурой.

Помимо проанализированных выше па реальную мотивацию персонала оказывает то или иное влияние исключительно широкий спектр самых разнообразных условий и факторов позиционирования организации. Так, например, в зависимости от таких объективных и субъективных факторов, как местоположение, размеры, специализация, название, статус организации, работник по-разному формирует свое представление о ней, определяет отношение к ней, принимает решение об участии, вырабатывает возможные варианты взаимодействий. С одной стороны, это обусловливает формирование и развитие у каждого работника собственной, индивидуальной системы мотивов поступления в нее на работу, с другой – становление общего механизма мотивации и стимулирования в организации, конструктивно совершенствующегося в сложившейся организационной культуре.

Функционирование такого общего механизма мотивации и стимулирования основывается на организации эффективного сочетания взаимодействий мотивов и стимулов как факторов формирования и развития организационной культуры. Его эффективность во многом определяется собственно организационной культурой как основополагающим условием воспитания личности, формирующим, представляющим и реализующим формальные и неформальные правила, нормы, процедуры, ответственность, традиции и т.д. Он целенаправленно объединяет и развивает взаимодействие таких социально адаптированных методов мотивации персонала, как пилотирование, дирижирование, следование с применением конкретных социально-экономических стимулов. Так, например, для обучающегося в "Школе резерва руководителя РКК “Энергия” рейтинг результатов участия в деловой игре "Менеджер" не только позиционирует его на замещение вакансий, но и прямо учитывается в назначении квалификационной надбавки по исполняемой должности. Такая процедура объединения воздействия мотивации и стимулирования повышения квалификации, профессионального роста работника формирует у него устойчивую ориентацию на стремление к постоянному участию в общих и специальных учебных программах, как в организации, так и вне ее, обусловливая становление системы непрерывной пожизненной профессиональной подготовки.

Постановка и применение единого механизма мотивации и стимулирования последовательно формирует и совершенствует организационную культуру, во многом обусловливая развитие побуждения персонала сложившейся системой мотивов, реальным потенциалом его самоорганизации. Например, в Ракетно-космической корпорации "Энергия" такой механизм становится исключительно конструктивным инструментом управления организационной культурой, на практике реализующим принципы социальной ответственности компании за привлечение и закрепление перспективного персонала, содействие постоянному профессионально-квалификационному росту сотрудников.

Представленная на рис. 1.20 модель выделения, постановки и применения рычагов общего механизма мотивации и стимулирования во многом обусловливается обеспечением гармоничного взаимодействия непосредственного и опосредованного воздействия на персонал в условиях развитой организационной культуры.

Мобилизация, применение и модернизация рычагов общего механизма мотивации и стимулирования непрерывно совершенствуют сложившуюся организационную культуру. Так, условие самовыражения и благотворительности как развития и реализации творческих и гуманистических начал личности отражает стремление к осуществлению одного из высших побуждений жизнедеятельности человека – рождению и воспитанию нового поколения. Оно выражается, например, в поддержке организационной культурой создания семьи, воспитания детей, участия в их образовании, профессиональной ориентации, общественном развитии на основе осознанного и целенаправленного вложения материальных и интеллектуальных ресурсов организации в ее человеческий капитал.

Рис. 1.20. Рычаги общего механизма мотивации и стимулирования

Ключевым рычагом общего механизма мотивации и стимулирования становится оценка качества и производительности труда, определяющая социальный статус работника уровнем оплаты успешно осуществленной им работы. Фактор социальной стабильности обеспечивает сохранение и развитие механизма мотивации, определяющего, например, формирование атмосферы доверия и партнерства в обществе. Мобилизуемые механизмом ресурсы социально-экономического развития обеспечивают формирование индивидуального, корпоративного и общественного экономического потенциала в виде распределений, накоплений, инвестиций в развитие ресурсов организации. Их представляет инструментарий, интегрирующий ресурсы воздействия государства и корпорации на основе обеспечения участия работника в доходах и собственности организации. Это позволяет конструктивно мобилизовывать и применять инструментарий стимулирования работника в органичном сочетании с мотивацией персонала. В общем виде его представляет модель, отраженная на рис. 1.21.

Рис. 1.21. Инструментарий стимулирования работника

В представленном инструментарии выделяются доходы в виде форм денежного вознаграждения, определяющихся трудовым вкладом и профессионально-квалификационным статусом работника. Причем, например, если профессиональное обеспечение стимулирует ориентацию и закрепление организационно-должностного выбора, то пропорциональность размера заработной платы воздействует на повышение производительности, качества и эффективности труда конкретного работника. В свою очередь инструментарий механизма участия в собственности обеспечивает взаимосвязь интересов работника с наращением капитала организации. Так, он применяется, например, в виде пользования ее имущественными комплексами на безвозмездной, льготной или приоритетной основе, участия в инвестировании в паевой, кредитной или акционерной формах, в прибыли и механизмах управления собственностью организации, отражающие самостоятельный канал экономического стимулирования трудовой мотивации работника.

Общественное значение постановки и применения инструментария стимулирования отражает социальную природу, тесно взаимодействуя с корпоративной составляющей организационной культуры. Так, например, участие в разнообразных коллективных фондах, корпоративных пенсионных и другие программах в значительной степени опирается на финансовые возможности организации. Государство, в свою очередь, обеспечивает соответствующий уровень экономического стимулирования по результатам трудовой деятельности, отражаемый такими характеристиками новой формулы расчета пенсионных выплат, как балльный учет стажа, накоплений, регулирования, продления работы и т.д., гарантируя финансирование соответствующего удовлетворения основных жизненных потребностей пенсионеров с целью поддержания социальной стабильности общества.

Собственно организационная культура и формируется для осуществления совместного и взвешенного, непосредственного и опосредованного управления каждым работником, в той мере, в какой его действия обеспечивают достижение цели или вступают в противоречие с интересами коллег и организации в целом. Именно поэтому мобилизация ресурсов мотивации и стимулирования в формате организационной культуры не только уместна, но и абсолютно неизбежна. Все дело в том, каким образом она осуществляется, как минимизируется ущемление интересов и максимизируется использование потенциала мотивации каждого из работников организации. Так, например, формируя состав проектной группы, инновационная организация руководствуется принципом необходимого разнообразия не только в представлении профессиональных позиций, но и в мобилизации инструментария стимулирования, отражающего персональную оценку вклада каждого в конечный результат. Со временем это закрепляет за наиболее результативными работниками как официальное присвоение статуса эксперта, так и неофициальное закрепление авторитета профессионала, признание в организации.

Сопоставление места и роли мотивов как адаптированных рычагов побуждения и стимулов как универсальных инструментов воздействия отражает соотношение стимулирования и мотивации в организационной культуре, определяющей понятие самоорганизации работника как целенаправленной и осознанной систематизации его восприятия в форме упорядочивания представлений и овладения действиями. Именно такая самоорганизация выстраивает экспоненту формирования представлений работника, направленных на адекватную оценку личных качеств, целенаправленное овладение навыками, последовательное накопление знаний, освоение организационной культуры, получение и закрепление социального статуса. Она определяет параллельно-последовательную преемственность этапов самоорганизации работника в организационной культуре, представленную на рис. 1.22.

Рис. 1.22. Последовательность самоорганизации работника в организационной культуре

Базовая конфигурация построения процесса самоорганизации работника, представленная на рис. 1.22 в виде последовательно-параллельных стадий, формирующихся, осуществляющихся и развивающихся в условиях конкретной организационной культуры, позволяет определить приоритеты и логику ее становления и совершенствования. В ее основе лежит взаимодействие внутренней мотивации и внешнего стимулирования работника, определяющее восприятие им всего окружающего в целом и организационной культуры в частности. Вместе с тем совокупное воздействие мотивации и стимулирования на самоорганизацию определяет эволюцию организационной культуры, проявляющуюся, например, в развитии мотивов работника, формировании новых побуждений, детализации и модернизации складывающихся приоритетов, ориентации на индивидуальные стимулы, трансформации отношения к окружающим и т.п.

Процесс такой трансформации развивается перманентно, но складывающуюся в его результате систему можно рассматривать как стабильную модель самоорганизации. Так, достаточно полно исследованные и широко представленные в научной литературе модели обеспечения первичных потребностей работника основываются на генетически наследуемых инстинктах, осваиваемых, закрепляемых и выполняемых каждым человеком функциях обеспечения жизнедеятельности. Их выделение, совершенствование и применение в разных целях и сферах приводит к формированию единой системы навыков самоорганизации, реализуемых в процессе изучения окружающего. Этим, в свою очередь, обусловливается начало целенаправленного процесса овладения необходимыми знаниями, ОГЛАВЛЕНИЕ которого последовательно расширяется и специализируется под воздействием конкретной организационной культуры в той или иной модели менеджмента.

Освоение ресурсов организационной культуры как общепринятого выражения сложившихся форм организации, ее жизнедеятельности обеспечивает целенаправленное, конструктивное, профессиональное взаимодействие между сотрудниками. При этом в качестве особо важных составляющих выделяются коммуникационная, деловая, корпоративная культура, во многом обеспечивающие эффективность взаимодействия персонала. Высшим уровнем самоорганизации работника становится искусство как достижение наибольшего эффекта, гармонии и мастерства в его самореализации. Основной оценкой достигнутого уровня самоорганизации становится удовлетворение самим процессом инновации, обеспечивающее достижение индивидуально или социально значимых результатов. Особенности их представления, позиционирования и признания в ряде конкретных ситуаций могут не всегда и не полностью разделяться окружающими, но такое отношение противоречит приоритету ценности конструктивной инновации и, хотя влияет на статус личности, но не определяет организационную культуру в целом.

Развитие конструктивных мотивационных побуждений позволяет работнику реальнее проявить себя, добиться желаемого признания руководством, коллегами, контрагентами, оформить и закрепить свой статус, обеспечить прозрачный механизм собственного взаимодействия с подразделениями и организацией в целом. На этапе формирования личности эти задачи решают семья, организация, бизнес-сообщество, общество, но в последующем модернизация состава и содержания конструктивных мотивационных побуждений в значительной степени переходят к самому работнику. В процессе функционирования в организации ему последовательно делегируется организационной культурой возможность постановки и решения целого комплекса задач, обусловливающих самомотивацию работника, представленную на рис. 1.23.

Рис. 1.23. Модель самомотивации работника

В представленной на рис. 1.23 модели выделяются четыре вектора формирования и развития самомотивации работника, условно обозначающие направления постановочных, стагнационных, прогрессивных и регрессивных тенденций. Понятно, что этот спектр можно дополнять и разнообразить новыми составляющими, но своей конфигурацией он уже достаточно полно и всесторонне раскрывает разнообразие направлений развития самомотивации работника. Ее эффект заключается в структуризации потенциала самостоятельного формирования и модернизации мотивации работника, устойчиво обеспечивающего инициирующий механизм ее дальнейшего преобразования, совершенствования и развития в рамках сложившейся организационной культуры.

Постановка и применение данной модели обеспечивают понимание возможностей самомотивации работника, создают необходимые условия для развития его восприимчивости к воздействию организационной культуры и ориентации на конструктивное взаимодействие путем повышения собственного уровня реакции, результативности и эффективности работы. Основанные на этой модели методы объединяют воспитание конструктивных мотивов поведения работника и его инициативную самомотивацию с целью перспективного развития профессионального потенциала. Так, признание профессионального мастерства работника присвоением ему соответствующего звания, например официального – "высшей категории" или неофициального – "мастер золотые руки", становится необходимым условием делегирования ему расширенного состава полномочий, в том числе с возможным предоставлением полной самостоятельности в решении ряда вопросов. Основываясь на понимании и применении этого инструментария, работник стремится самостоятельно осваивать потенциально необходимые ему в будущем знания, умения и навыки, выходящие далеко за рамки официально закрепленных за ним должностных компетенций.

Постановка и решение таких задач в организации осуществляются стратегической ориентацией на перспективу, обеспечивающей совершенно необходимую в условиях рыночной конкуренции модернизацию организационной культуры на основе методологии опережающего развития. Перспективно ориентированная организационная культура обеспечивается постановкой и применением основополагающих установок, механизмов и процедур, обусловливающих как достижение оперативных целей, так и становление и закрепление свода тактических и стратегических мотивов самоорганизации персонала. Так, например, побуждение персонала к выработке конструктивного стиля коммуникации, формирование и поддержание "неписаных правил" офисного взаимодействия, публичная демонстрация руководством предпочтительных форматов общения закрепляются принятием корпоративного кодекса конкретной организации, обеспечивающего социальное нормирование па длительную перспективу устойчивого взаимодействия персонала.

Локомотивом решения этих и ряда сопутствующих задач мотивации является миссия организации, декларирующая комплекс приоритетов и ценностей, определяющих для всех работников и контрагентов ее рыночное предназначение, конкурентное позиционирование, стратегическую ориентацию. Мотивация в значительной степени основывается, опирается, использует те или иные положения миссии для формирования и модернизации организационной культуры вместе с менеджментом организации. Такое комплексное воздействие миссии на мотивацию персонала, в частности и организационную культуру в целом, можно наиболее полно представить следующей моделью (рис. 1.24).

В представленной на рис. 1.24 модели структурно выделяются такие основные для миссии ресурсы мотивации организационной культуры, как идеология бизнеса, позиционирующая его в обществе, статус как завоеванное положение, корпоративная философия как свод установок, имидж как образ действия, отношение окружения, признание организации и т.д. Их место и роль в становлении организационной культуры определяются не только комплексом отражаемых моделью сложносочиненных взаимосвязей, но и, прежде всего, реальной действенностью мотивации персонала. Так, например, публично представляемая идеология бизнеса, являясь концептуальной основой его формирования, функционирования и развития, во многом определяет рыночное признание, статус, имидж, понимание организации па рынке и стремление принадлежности к пей, участия в работе, самоотдачи и т.п. ее персонала. Очевидно, что такая, на первый взгляд внешняя, направленность миссии оказывает исключительно важное воздействие на формирование и развитие ряда конструктивных составляющих организационной культуры.

Рис. 1.24. Влияние миссии на ресурсы мотивации в организационной культуре

Важнейшее воздействие миссия и продуцируемая ею организационная культура оказывают на формирование и развитие наиболее конструктивных отношений организации и ее персонала с общественностью. Это важно не только собственно для ее руководства, получающего существенную поддержку за счет формирования среды "наибольшего благоприятствования" в соответствующих органах рыночной и иной инфраструктуры. Совершенно особое влияние конструктивное развитие отношений с общественностью оказывает на ведение бизнеса в целом, во многом зависящее от адаптивности к его позиционированию целого ряда внешних условий и факторов. Так, например, социально ответственное участие конкретной бизнес-организации в представительной презентации программ совместного финансирования развития окружающей его муниципальной инфраструктуры формирует среди жителей территорий, граничащих с ее месторасположением, атмосферу понимания, поддержки, содействия развитию не только собственно этого представителя бизнеса, но и всего многообразия предпринимательства, в том числе и непосредственно персонала таких бизнес-организаций в целом.

В конечном счете комплексное мотивационное воздействие миссии на организационную культуру формирует не только у штатных работников организации или ее постоянных контрагентов, но даже у внешне никак не зависящих от нее участников рынка вполне устойчивую мотивацию к ассоциации, солидарности, причастности, лояльности, приверженности, следованию и т.п. Этот феномен наглядно показывает действенность внешнего влияния организационной культуры на формирование общественного отношения участников рыночного взаимодействия к интерактивно позиционирующей и успешно продвигающей свой бизнес организации. Так, например, как убедительно свидетельствуют социологические исследования, постоянная демонстрация в сетке телевизионного вещания ролика с известным слоганом "Газпром – национальное достояние!" формирует, так или иначе, позитивное восприятие места и роли крупнейшей отечественной корпорации не только у жителей страны, но и, что достаточно неожиданно, у населения других, в том числе развитых европейских стран. Такое международное понимание социального значения организации, как ни удивительно, становится неожиданной поддержкой позиций ведущей корпорации в сложных переговорах с представителями ЕЭС, устойчиво стремящихся к навязыванию Российской Федерации искусственной реструктуризации не только собственно компании, но и всей газодобывающей и транспортирующей отрасли.

Оценивая эти и другие аспекты развития крупных отечественных корпораций, Правительство РФ обращает все большее внимание на формирование современных требований к основам, принципам, регламентам функционирования корпоративных организаций. Утвержденный им в феврале 2014 г. Кодекс корпоративного управления объединяет свод правил, регулирующих в том числе и такие составляющие организационной культуры, как механизмы мотивации и стимулирования менеджмента компаний. В публичной оценке значения внедрения в жизнь этого документа особое внимание обращается на то, что принятый в качестве рекомендации Кодекс должен стать примером для компаний в части восприятия лучших стандартов корпоративного управления. Принятый на самом высоком государственном уровне Кодекс служит наглядным примером того, как в достаточно свободной и вместе с тем ответственной форме государство участвует в становлении современной организационной культуры ведущих отечественных корпораций.

Непрерывное и превентивное решение всего комплекса задач мотивации и стимулирования в организации призвана обеспечивать организационная культура, формирующая основные коммуникационные условия построения конструктивного взаимодействия в ней. Этот длительный и сложный процесс осуществляется путем установления, распространения и закрепления как четко формализованных, так и неформальных норм, ценностей, правил, установок, общепринятых и соблюдаемых положений организационной культуры, как одних из важнейших составляющих оптимальной модели формирования, функционирования и развития современной организации.