Мотивация персонала как управленческая проблема

В центре внимания управления находится поведение работников. Высокая степень мотивации персонала влияет не только на ощущение личного благополучия людей, но и позитивно сказывается на экономических результатах деятельности организаций. Согласно исследованиям, чем сильнее мотивация, тем выше результаты корпоративной деятельности и показатели прибыли. Опрос, проведенный компанией Gallup, свидетельствует, что в организациях, где сотрудники мотивированы полностью раскрывать свой потенциал, на 70% возрастает лояльность персонала, на 70% снижается текучесть кадров и на 40% увеличивается прибыль.

Мотивированный персонал выступает целью (результатом) управления. Какое поведение сотрудников является желательным для организации? Как правило, организации заинтересованы в поведении, обеспечивающем качественную и производительную работу, выполнение обязательств, эффективную работу в команде; в поведении, которое поддерживает организационный порядок и соответствует нормам организационной культуры; в поведении, нацеленном на проявление творческой инициативы, профессиональное развитие, раскрытие личностного потенциала в труде. Сложно добиться от персонала такого поведения, если люди сами не захотят этого.

С управленческой точки зрения мотивация персонала заключается в таком влиянии менеджмента, которое заставляет работников усваивать формы поведения, способствующие успешной деятельности. Усилия менеджмента увеличивают вероятность того, что поведение людей в организации будет способствовать повышению организационной эффективности и достижению стратегических целей. Добиться этого достаточно трудно, поэтому мотивация людей к работе всегда является проблемой для менеджмента.

Как мы выяснили, трудовая мотивация формируется под воздействием множества факторов. Так, менеджмент может влиять на мотивацию персонала, используя стимулы как инструмент внешнего воздействия. Стимул – это нечто в управленческой ситуации или некоторое воздействие менеджмента, вызывающее ответ и побуждающее работника к действию. Стимулировать – значит вызывать мотивационный импульс, актуализировать намерение, заинтересовать. Стимулирование – влияние менеджмента или ситуации, созданной менеджментом, на работника, вызывающее у него побуждение к проявлению необходимой активности.

Мотивация и стимулирование тесно взаимосвязаны. Опираясь на мотивы, можно стимулировать, стимулируя, можно формировать мотивы, поскольку поведение человека определяют и внутренние, и внешние побуждения. И мотивы, и стимулы всегда содержат в себе то, что ценно (значимо) для человека. Для менеджмента мотивация как результат мотивационного процесса (сформированные мотивы, цели, намерения) представляет собой цель управления, а стимулирование выступает способом управления.

Очень упрощенно мотивация включает три элемента: знание того, что важно для человека, и предложение этого в обмен на какое-то желаемое поведение. Исходя из этого, можно представить процесс (механизм) стимулирования персонала так. Стимулировать – значит обменять желаемое поведение работника на предлагаемую организацией ценность, значимую для него. Определяющими моментами в механизме стимулирования, таким образом, являются: (1) предложение того, что важно (ценно) для работника; (2) поведение, обеспечивающее получение желательных результатов; (3) вознаграждение, имеющее стимулирующее значение.

По сути, процесс стимулирования можно представить как систематическое целенаправленное подкрепление желательного поведения работников. Известно, что формы поведения, получающие положительное подкрепление, имеют тенденцию повторяться, а не получающие подкрепления – тенденцию не повторяться. Сотрудники обычно быстро определяют, какие действия поощряются. Они стремятся совершать эти действия, практически полностью исключая поступки, которые не получат вознаграждения.

Существует и другой способ воздействия – стимулирование может быть негативным. В этом случае неэффективное поведение персонала, приводящее к получению нежелательных результатов, пресекается. Сотрудник лишается вознаграждения (материального или нематериального). Например, недисциплинированный сотрудник может быть лишен премии. Или работник, постоянно опаздывающий на коллективную работу (как актер на репетицию в театре), не допускается к участию в ней. Это оказывает сильное психологическое воздействие на человека и стимулирует его к изменению поведения.

Таким образом, осуществляя положительное подкрепление, менеджмент с некоторой вероятностью обусловливает повторение желательных форм поведения персонала; осуществляя отрицательное воздействие, менеджмент с некоторой вероятностью устраняет нежелательные формы поведения персонала.

Механизм позитивного стимулирования представлен на рис. 6.3, а механизм негативного стимулирования – на рис. 6.4.

Рис. 6.3. Механизм позитивного стимулирования

Рис. 6.4. Механизм негативного стимулирования

Вознаграждения бывают внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе или в результате некоторых действий. Например, выполнение сложного задания может вызвать приятное чувство преодоления, уверенности. Человек, выполняющий важную работу, приносящую пользу окружающим, испытывает радость. Внутреннее вознаграждение определяется самим получающим его человеком. Внешнее вознаграждение, напротив, исходит от других людей, в частности от менеджмента. Оно может выражаться, например, в денежном поощрении, повышении заработной платы, продвижении по службе.

Менеджеры часто жалуются на недостаточную мотивацию персонала, подчас не осознавая, что причина этого может заключаться в системе вознаграждений, поддерживающей неэффективные формы поведения. Так, менеджеры мечтают о работе в командах и сотрудничестве, однако поощряют тех, кто добивается наивысших личных результатов (в спорте, образовании, бизнесе); мечтают об инновационном мышлении и принятии рисков, однако поощряют тех, кто использует проверенные методы и не совершает ошибок; мечтают о развитии профессиональных навыков сотрудников, а поощряют технические достижения; мечтают о делегировании власти подчиненным и их участии в принятии решений и управлении ресурсами, однако поощряют жесткий контроль над операциями; мечтают о качественной работе, а поощряют соблюдение графика работы.

Представляется, что вознаграждение может стать стимулом, т.е. приобрести стимулирующее значение, лишь при определенных условиях, а именно – стимулом может стать только такое вознаграждение, которое: (1) является ценным (важным) для работника; (2) актуально значимым, поскольку мотивация изменчива; (3) размер которого несколько больше обычного (привычного) уровня.

Из перечисленных свойств следует, что стимулы краткосрочны по своему действию. Они как бы подгоняют, подстегивают (от лат. stimulus – буквально остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало), но "подстегивать" нельзя беспрерывно. Стимулы при длительном их использовании с необходимостью требуют усиления в силу привыкания человека к их воздействию. Действенность стимула одинаковой силы применительно к одному и тому же работнику или группе персонала угасает со временем, стимул притупляется. Наилучшим образом стимулы можно использовать как средство управления в особых ситуациях, требующих побуждения людей к решению конкретных задач. Например, при необходимости выполнить работу в сжатые сроки или с особым качеством, или при необходимости поддержать инновационные инициативы.

Если посмотреть на процесс стимулирования с экономической точки зрения, то необходимо признать, что стимулы затратны, требуют значительного ресурсного обеспечения, материальных издержек. Основополагающий вклад в теорию стимулирования внес классик менеджмента Ч. Барнард, описавший важнейшие аспекты экономики стимулов.

На стимулирование персонала необходимо расходовать определенную часть организационных ресурсов. Если эта часть больше допустимого уровня, организация может прекратить свое существование, потому что не сможет продолжать предлагать стимулы. Существование организации в этом отношении зависит от совокупного влияния четырех факторов: (1) окружающей среды; (2) эффективности организационных усилий; (3) внутренней рациональности организации и (4) объема стимулирования. На практике эти факторы зависят друг от друга и взаимодействуют друг с другом. Если внешние условия благоприятны, то допустимы относительная неэффективность и относительная внутренняя нерациональность в сочетании с большими издержками на стимулирование. Если внешние условия неблагоприятны, то обязательно сочетание эффективности и рациональности с низкими затратами на стимулирование. В большинстве случаев ограничения, связанные с внешними условиями, эффективностью и рациональностью, допускают лишь ограниченное материальное стимулирование.

Для достижения организационной эффективности требуется такой уровень использования человеческой энергии (мотивированного поведения), который в принципе невозможно обеспечить исключительно с помощью прямых материальных стимулов. Поэтому для стимулирования также требуются и другие организационные ресурсы, обычно довольно значительные. Так, создание хороших условий труда требует материальных средств, использование которых напрямую не связано с организационными задачами. Для сохранения организационной культуры, благоприятного социально-психологического климата бывает необходимо отказывать в приеме на работу некоторым очень работоспособным людям и принимать некоторых менее способных. Но почти любой тип стимулирования до некоторой степени связан с материальными издержками. Поэтому вопрос состоит в том, какие методы выбрать и в какой пропорции соединить различные стимулы, чтобы найти наиболее эффективное с точки зрения экономии сочетание средств.

Нематериальные стимулы часто вступают в конфликт или оказываются в принципе несовместимыми друг с другом. Например, повышение личного престижа некоего работника обязательно означает, что престиж кого-то другого снижается. Поэтому такой стимул можно предлагать кому-то лишь тогда, когда для других членов группы он является относительно несущественным. В случае конфликта возникает проблема поиска баланса стимулов.

Таким образом, менеджменту для управления мотивацией и поддержания необходимого уровня активности персонала требуется использование различных методов: (1) отбор людей с желательной мотивацией и отсев людей с нежелательной мотивацией; (2) создание определенных ситуаций для персонала, актуализирующих их мотивы; (3) изменение мотивации посредством воздействия на умонастроения людей с использованием метода убеждения.