Модель жизненного цикла организации И. Адизеса.

Развивая идеи Грейнера, Адизес предположил, что с организациями происходит то же самое, что и с живыми организмами - они рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно его модели в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла, которые с достаточной степенью условности можно сгруппировать в два больших этапа: этап роста и этап старения (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Этап 1. Ухаживание (courtship).

Этот этап (по аналогии прелюдии к браку) предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. Основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. Па данном этапе цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребностей рынка, в создании ценности. Успех данного этапа зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки обсуждения возможностей извлечения прибылей. Основатель должен быть в состоянии ответить на вопросы: почему мы это делаем, кто собирается это делать, что конкретно мы собираемся делать, как мы собираемся это делать, когда мы должны это сделать. Компания рождается тогда, когда подписаны регистрационные документы и основатель компании принимает на себя риск в различных формах (увольняется с прежнего места работы, подписывает договор об аренде помещения и т.д.). После принятия основателем компании существенного риска его организация переходит на следующий этап развития - младенчество.

Этап 2. Младенчество (infancy).

После принятия основателем на себя рисков необходимо переходить от идей к получению реальных результатов - продажам. При этом компания ориентирована на совершенствование продукта, технологий, решение проблем производства и эффективности. На данном этапе компания практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Организация отличается высокой степенью централизации, прочными межличностными отношениями. На этом этапе требуется периодическое вливание в компанию денежных средств - необходим оборотный капитал. В период младенчества компания и ее основатель получают очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний, - это любовь и преданность основателей компании тому, чем их компании могут и должны быть. На этапе младенчества критическими факторами выживания организации является изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах. Здоровое младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла, который называется "давай-давай".

Этап 3. Детство "давай-давай" (go-go).

На этапе ухаживания формировалась идея, на этапе младенчества ее преданный основатель заставил идею работать. На данном этапе идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает. Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и "влезанию" в новые сферы бизнеса.

Образуется формальная организационная структура, по нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Основатель пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Для того чтобы избежать "ловушки основателя" и перейти в стадию "юность", организация должна перейти к профессиональному менеджменту. По мнению экспертов, многие российские компании в настоящее время находятся в конце стадии "давай-давай" и начинают переходить в стадию "юность".

Этап 4. Второе рождение и взросление: юность (adolescence).

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей, компания как бы заново рождается. Если переход от этапа ухаживания к младенчеству подобен физическому рождению, то данный этап - эмоциональному. Компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи.

Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов". Типичными чертами поведения компаний на этапе юности являются конфликтность и непоследовательность.

Этапы 5-6. Расцвет (prime) - упадок.

Расцвет - это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Данный этап состоит из двух фаз: наступление расцвета (ранний расцвет) (early prime) и закат (поздний расцвет) (late prime).

Организации в фазе раннего расцвета имеют следующие характеристики: разделяемые всеми видение и ценности; институализированный (узаконенный) процесс управления; контролируемая и развиваемая креативность; фокус на потребителях является реальным, но не эксклюзивным, они не собираются делать все, что потребуют от них клиенты; сознательно выбранные фокус и приоритеты; функциональные системы и организационные структуры; предсказуемое; рост сбыта и прибыли; организационная плодовитость; внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.

По мнению Адизеса, очень трудно определить, где находится организация - в фазе позднего расцвета или уже перешла на стадию упадка. Компания теряет дух креативности, инновационность и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии "расцвета". Переход на следующую стадию "аристократизм" происходит незаметно.

Этап 7. Стареющие организации - аристократизм (aristocracy).

Характеристиками этой стадии являются: снижение ожидания роста; снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусирование внимания на прошлых достижениях, а не на видении будущего; подозрительное отношение к изменениям; вознаграждение тех, кто делает то, что им велят делать; больший интерес к поддержанию межличностных отношений, чем к принятию риска; расходование средств на системы контроля, премии и бонусы, обустройство помещений; беспокойство о том, как делать, а не о том, что делать и почему; приверженность традициям, соблюдению формальностей в одежде и в обращении; использование в качестве девиза лозунга "не гони волну"; внедрение лишь незначительных внутренних инноваций; покупка других компаний ради получения новых продуктов, рынков и духа предпринимательства. Компании на этом этапе представляют собой богатые и привлекательные объекты для поглощения.

Этап 8. "Салем-сити" (salem city).

Организация на этой стадии имеет следующие характерные признаки: люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами, проблемы персонифицируются, начинается "охота на ведьм"; вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга; организацию охватывает всеобщая паранойя; в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Этап 9. Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь.

На данном этапе компания не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование за счет поддержки со стороны заинтересованной в их существовании организации, например государства. Характерные черты организации на этой стадии: имеет много систем, но все они мало способствуют достижению цели; изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой; не обладает чувством контроля и заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Этап 10. Смерть.

Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работников организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать - исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять па себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом бюрократизации.

Следует отметить, что на рис. 3.5 зигзагообразные участки показывают рождение компании:

- первый такой участок появляется после этапа ухаживания, когда компания появляется на свет в результате принятия на себя риска ее основателем;

- второй зигзагообразный участок появляется после этапа "давай-давай", когда, освободившись от власти родителей и вступив в пору юности, компания рождается во второй раз;

- третий зигзагообразный участок на кривой жизненного цикла, отражающий факт рождения, появляется после этапа "салем-сити", когда компания должна была умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом на этапе бюрократизма.

Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации - мощный инструмент для понимания и анализа проблем организации, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

Основные этапы жизненного цикла организации в соответствии с подходом Б. З. Мильнера представлены на рис. 3.61.

Этап предпринимательства.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Рис. 3.6. Жизненный цикл организации по Б. З. Мильнеру

Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

- изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией, и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.