Модель управления качеством
Управление качеством осуществляется в последовательности PDCA: Спланируйте действия (Plan) – Выполните их (Do) – Проведите проверку сделанного (Check) – Внесите корректировки (Act)[1]. Затем цикл (так называемое колесо Деминга) повторяется снова и снова. Цикл PDCA представляет собой простую и наглядную модель управления качеством. Согласно данной модели, для предоставления соответствующего уровня качества нужно непрерывно повторять следующие этапы:
• планирование: что нужно сделать, когда это нужно сделать, кто должен это сделать, как это следует сделать и с помощью чего;
• выполнение: выполнение запланированных работ;
• проверка: определяется, дало ли выполнение работ ожидаемый результат;
• действие: производится корректировка планов с учетом информации, полученной на этапе проверки, и проводятся необходимые изменения.
В результате происходит постоянная "наладка" процесса работы, а значит, более вероятное получение желаемого результата и постоянное совершенствование (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Колесо Деминга
Во многих случаях менеджеры избегают проверки и серьезного анализа по результатам выполнения работ (главное сделали, а победителей пе судят). Если нет проверки, то незаметными могут остаться не только мелкие, но и существенные отклонения от цели. А если не делаются выводы на будущее, то на следующих этапах или проектах "наступают на те же грабли".
По результатам проверки не всегда предпринимаются конкретные действия, но даже если проверка дала абсолютные оценки сделанному, то на стадии "Act" есть следующие варианты действий:
1) можно "повысить планку", чтобы выйти на новый качественный уровень выполнения работ;
2) можно принять на основе выполненного стандарт, который станет основой обучения и контроля в будущем[2].
Философия всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM)
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование качества продукции, качества организации процессов, уровня квалификации персонала позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как:
1) степень реализации требований клиентов;
2) рост финансовых показателей компании;
3) повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху. TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) – контроль качества и Quality Improvements (QI) – повышение качества. Первый – контроль качества – поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй – повышение качества – предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества – позволяют "удерживать мяч в игре", т.е. постоянно совершенствовать, развивать бизнес.
Комплексное управление качеством определяет культуру привлечения всех людей в организации к процессу непрерывных измерений и улучшений. ITIL по аналогии с TQM говорит о том, что управление сервисами базируется на подготовке и планировании эффективного и рационального использования четырех Р: люди, процессы, продукты (услуги, технология и инструменты) и партнеры (поставщики, изготовители и продавцы).
В работе Г. Р. Нива "Пространство доктора Деминга" представлены 14 основных идей менеджмента. Приведем некоторые из них.
"Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг. Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность.
Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании.
Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах, с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида ее деятельности: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств"[3].