Модель премии им. М. Бэлдриджа
Национальная премия (награда) качества М. Бэлдриджа была учреждена и утверждена указом Президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе американскому Обществу контроля качества (American Society for Quality Control – ASQC). Целью премии являлось повышение значимости качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так (как надеялся ASQC) можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Мэлкома Бэлдриджа (Malcom Baldrige), который являлся Секретарем торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что Бэлдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. Бэлдриджа по трем категориям компаний:
– бизнес (производственным компаниям, сервисным компаниям, компаниям малого бизнеса, под которыми понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 чел.);
– образование;
– здравоохранение.
Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Бэлдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки. Например, в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Бэлдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а также различаются системы оценки претендентов.
Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Бэлдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров (экзаменаторов – examiners board), состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты.
От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою Систему качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях.
Анализ претендентов на премию М. Бэлдриджа проводится в соответствии со следующими семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах.
1. Руководство (10%). Оцениваются успехи высшего руководства (top management) в создании культуры качества внутри компании.
2. Информация и анализ (7%). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации. Также учитывается, как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.
3. Стратегия планирования качества (6%). Оцениваются успехи компании в интеграции требований потребителя для улучшения качества работы компании.
4. Человеческие ресурсы (15%). Ревизорами изучается вопрос о том, насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению качества и как их знания и опыт используются компанией.
5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14%), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.
6. Результаты качества (18%). Изучаются успехи компании в работе по качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными показателями качества и подтвержденные результатами измерений.
7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30%). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.
Именно эти критерии составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества. При этом основной упор делается на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.
При веденный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. Бэлдриджа. Так, 10% веса критерия "Руководство" соответствует 100 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300 (табл. 3.10).
Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами документов и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента по крайней мере такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки MBA (как и модель оценки DAP) предусматривает развертку этой оцениваемой категории 1-го уровня на 2-м уровне (см. табл. 3.10).
Таблица 3.10
Модель премии им. М. Бэлдриджа
|
Категории (1-й уровень) и вес (абсолютные значения, баллы) |
Примеры статей (2-й уровень) и веса для каждой категории |
|
|
1. Руководство (100) |
|
1.1. Определение требований и пожеланий заказчика (30) |
|
2. Информация и анализ (10) |
|
1.2. Управление отношениями с клиентом (50) |
|
3. Стратегическое планирование (60) |
|
1.3. Стандарты услуг для клиента (20) |
|
4. Человеческие ресурсы (150) |
|
1.4. Обязательства по отношению к заказчику (15) |
|
5. Уверенность в качестве товаров и услуг (140) |
|
1.5. Жалобы на качество (25) |
|
6. Результаты качества (100) |
|
7.6. Обеспечение удовлетворения заказчика (20) |
|
7. Удовлетворение заказчика (300) |
|
7.7. Результаты по удовлетворению потребителя (70) |
|
|
7.8. Удовлетворение заказчика но сравнению с потребителем (70) |
Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества.
Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые компании делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.
Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить свою оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.
Первая премия М. Бэлдриджа была присуждена в 1988 г. В группу производственных компаний, получивших ее, вошла компания Motorola примерно с 99 000 служащими, известная всему миру своими коммуникационными системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является "нуль дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и потратила более 170 млн долл. на подготовку своих рабочих по программе улучшения качества в течение 1983–1987 гг.
Среди компаний малого бизнеса премия была присуждена компании Globe Metallurgical Inc., которая в первой половине 1985 г. провела успешную подготовку руководящего состава в области статистического контроля процесса, а уже к концу года разработала широкомасштабную фундаментальную систему улучшения качества, названную "Качество, эффективность и стоимость" (QEC – Quality, Efficiency and Cost). Цели по улучшению качества были интегрированы в стратегическое планирование, исследования и деятельность. Руководство компании, возглавившее систему QEC, еженедельно встречалось со служащими для уточнения и корректировки хода выполнения работ. Тесное взаимодействие всего коллектива, задействованного в системе QEC, дало результаты уже к середине 1987 г., когда компания, насчитывающая около 200 чел., стала выпускать примерно 100 т высококачественных ферросплавов и кремниевых металлов для более чем 300 потребителей по самым низким в США ценам.
Как показали результаты конкурсов, многим компаниям США оказались не по плечу требования премии М. Бэлдриджа, что свидетельствовало о том, что они еще не перешли в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были сертифицированы. Были годы, когда ни одному претенденту (из сервисных компаний) не была присуждена премия М. Бэлдриджа. И только тогда, когда даже всемирно известные и ранее преуспевающие компании почувствовали, что начинают вытесняться с рынка компаниями с более конкурентоспособным качеством продукции, они вынуждены были перейти на работу в условиях TQM. Так, американская компания Xerox Business Products and Systems, которая в начале 1970-х гг. была практически абсолютным монополистом в копировальном бизнесе, уже через 10 лет потеряла почти 50% своего рынка, который заняли в первую очередь японские компании. Чтобы исправить создавшееся критическое положение, компания к 1982 г. разработала программу "Руководство через качество" (Eldership Through Quality – LTQ), которая к концу 1980-х гг. позволила ей вновь занять лидирующее положение на мировом рынке. В результате в 1989 г. фирма стала лауреатом премии М. Бэлдриджа. К этому времени компания удвоила производительность и резко снизила издержки на несоответствия.
Общим для всех победителей конкурса премии М. Бэлдриджа является тот факт, что они сконцентрировали свои усилия на обучении служащих и предупредительной (превентивной) деятельности. В компании Xerox, например, все служащие имели 28 ч подготовки в решении проблем улучшения качества. Компания инвестировала более 125 млн долл. на эти цели, обращая особое внимание на решение проблем улучшения в специально образованных для этих целей командах улучшения качества, которые получили название "Команда Xerox". Результатом создания и дальнейшего развития концепции "Команда Xerox" стало то, что 75% всех работающих в компании были включены в постоянно действующие команды улучшения качества. Реализация предложенных этими командами различных превентивных действий позволила компании в 1988 г. сэкономить 115 млн долл, на исправлении несоответствий, одновременно повысив производительность на 75%.
Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Бэлдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии именно этой премии. О большом интересе к этим критериям говорит хотя бы тот факт, что в 1990–1991 гг. было затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М. Бэлдриджа, а в конкурсе за тот же период участвовало всего около 100 компаний.
Во всех компаниях, получивших премию М. Бэлдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама активно участвует в процессе его улучшения.