Модель инкрементального процесса принятия решения

Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых с момента обнаружения проблемы до момента ее решения^[1]. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Г. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации – таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально^[2].

Каждый квадрат схемы стадий принятия решений, обнаруженных Г. Минцбергом и его коллегами, указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора^[2].

Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров начинают осознавать: существует некая проблема и нужно принять решение. Второй шаг – это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным – все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты, обычно подвергаются более тщательному диагностированию. Когда завершена фаза идентификации и проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение.

Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки – это проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает.

Г. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения – это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения, "кирпичик за кирпичиком"^[4]

Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, так как их результаты не поддаются прогнозированию.

Поскольку большинство управленческих решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений – это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.