Модели управления персоналом

Нижеприведенные модели характеризуют особенности реализации основных функций управления персоналом, специфику кадровой работы, которая в принципе может осуществляться по различным сценариям.

В основе бюрократической модели лежат четкие требования к исполнению персоналом своих обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях. Согласно рационально разработанным правилам и процедурам осуществляются конкретные функции управления персоналом – определение зарплаты, замещение должностей, перемещения внутри организации, оценка деятельности. Данная модель является классической, и большинство современных организаций использует ее, по крайней мере, по отношению к части сотрудников. Бюрократический подход подкупает своей рациональностью, понятностью и четкостью. Кроме того, он потенциально в наибольшей мере соответствует требованиям трудового законодательства, поэтому те или иные претензии к работе с кадрами могут быть оспорены в судебном порядке на основании имеющихся инструкций и других документов.

Наряду с этой классической моделью в последние годы стала все шире распространяться рыночная модель. В ее основе лежат не инструкции, а договоры и контракты. Именно благодаря все более частому использованию рыночного подхода стало утверждаться мнение о том, что сегодня управление персоналом регулируется не столько трудовым, сколько гражданским законодательством. Рыночная модель подразумевает, что организация покупает у человека определенное количество его труда, поэтому человек и организация могут торговаться. В результате контракты приобретают индивидуализированный "проектный" характер, в чем и состоит их коренное отличие от должностных инструкций, которые не меняются в зависимости от человека, занимающего соответствующую должность. Например, сегодня многие программисты и электронщики работают по индивидуальным и коллективным контрактам и проектам. То же самое касается консультантов, аудиторов, юристов. Большое количество проектов реализуется различными некоммерческими фондами, и по отношению ко всем лицам, занятым в них, используется рыночный подход. Однако этот подход в каком-то смысле ставит иод вопрос необходимость существования организации.

Третьей моделью управления персоналом является групповая, бригадная или командная модель. Она широко применяется в организациях с малоуровневыми структурами управления, в которых формируется отношение к организации как к семье или общине. Тем самым на неформальном уровне усиливается воздействие организации на человека. Активное задействование неформальных отношений, складывающихся в командах, является отличительной чертой данной модели. Именно поэтому часть вопросов управления персоналом здесь не документируется, в основе регулирования отношений между людьми чаще всего лежат некоторые неписаные нормы, а не четкие инструкции или контракты. Поступая в организацию, где доминирует такой подход к управлению персоналом, человек заключает некоторый имплицитный контракт по поводу того, что он будет подчиняться руководству и эффективно работать в качестве члена команды. Детали его работы подробно не расписываются.

Отличительные черты трех наиболее распространенных моделей управления персоналом приведены в табл. 7.8.

Таблица 7.8

Модели управления персоналом

Критерии сравнения	Модели
	Бюрократическая	Рыночная	Групповая
Организация деятельности	Традиционная организация с разделением труда и интеграцией посредством иерархии	Проектная организация, система индивидуальных заданий	Бригадная организация, система целостных заданий и широкое самоуправление внутри бригад
Система вознаграждения	В соответствии с выполнением должностных обязанностей, правил и процедур	По результатам деятельности согласно договору	Вознаграждение в соответствии с групповыми и организационными результатами, участие в прибылях
Участие работников в управлении	Формальные процедуры: собрания, совещания, коллегиальные решения	Отстаивание своих позиций при заключении и изменении условий контрактов	Постоянные формальные и неформальные консультации

В принципе все три модели могут быть использованы в одной организации, но по отношению к различным группам работников. Так, в отношении временных работников, работающих но контракту, объективно будет использована рыночная модель. Основной штат рядовых работников, а также аппарат управления будет рассматриваться как объект бюрократического подхода, а работа с рядом самоуправляемых команд, например в отделах маркетинга и НИОКР, может вестись в соответствии с групповой моделью. Самое главное, чтобы но отношению к одним и тем же людям не использовались одновременно элементы разных моделей. Такое смешение разрушает логику управления персоналом и к тому же плохо воспринимается самими работниками. Не следует писать четкие должностные инструкции для членов самоуправляемых бригад, ведь свои функции в каждом отдельном случае они во многом определяют сами. Аналогичным образом не следует дополнять традиционную организацию, основанную на должностных инструкциях системой трудовых договоров, которые в данном случае будут похожи друг на друга, как близнецы-братья, и не будут иметь никаких последствий для управления персоналом.

Несмотря на существование вышеприведенных моделей, конкретный процесс управления персоналом может включать в себя различные составляющие. Каждая организация вырабатывает свой особый стиль работы с людьми, который становится частью ее организационной культуры. Вместе с тем существуют традиционные задачи, решать которые необходимо в независимости от выбранного подхода к управлению персоналом.