Модели разработки и принятия решения, Выводы

Модели разработки и принятия решения

Рассмотрим некоторые распространенные модели принятия решений: математическая модель принятия решений, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель "корзины".

Математическая модель принятия решений возникла во время Второй мировой войны, когда для решения неотложных крупномасштабных военных задач (для разработки баллистических траекторий, стратегий борьбы с подводными лодками или для бомбометания) использовались математические и статистические методы. Данная модель позволила аналитикам идентифицировать существенные переменные, смоделировать процесс с помощью математических уравнений и получить соответствующий результат. В последние годы математическая модель принятия решений проникла в корпорации. Информационное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Эти подразделения используют такие приемы, как линейное программирование, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Даная модель эффективна при принятии управленческих решений в ситуации, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определенным образом сказывается на конечном результате. При этом математическая модель использовалась для решения разнообразных задач: пробного маркетинга первой партии нового товара, бурения нефтяных скважин, радикального преобразования системы распределения телекоммуникационных услуг, а также для разработки графиков работы служащих аэропорта, врачей скорой помощи, телефонных операторов и т.д.

Все более усложняющиеся компьютерные технологии и программное обеспечение позволяют расширить сферу применения данной модели и распространить ее на более широкий круг проблем. Например, генеральный директор страховой компании "Capital Mortgage" использовал ее для усовершенствования практической деятельности менеджеров, занимающихся "управлением потерями", в задачу которых входит решение вопроса о том, может ли компания предоставить "попечительские" займы своим клиентам, приостановившим платежи, или в таких случаях лучше рекомендовать лишить их права выкупа имущества но закладной. Создав сложное программное обеспечение, названное "оптимизатором уменьшения потерь", генеральный директор данной страховой компании улучшил показатели на 30%, время обслуживания одного клиента в целом снизилось на 30—50%. Экономия привела к тому, что за 18 месяцев компания получила дополнительно 115 млн долларов чистого дохода.

Однако математическая модель принятия решений в своем использовании несколько ограничена в связи с тем, что количественная информация не всегда учитывает качественные аспекты. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы, могут восприниматься только самими менеджерами. Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, если важные факторы (реакция конкурентов, вкусы потребителей и т.д.) не поддаются количественной оценке, а посему не могут быть включены в модель. В этих случаях математическая модель может лишь дополнять процесс принятия решения менеджером.

Модель Карнеги исходит из того, что к решениям, как правило, подключаются многие управленцы, и окончательный выбор они могут сделать только в коалиции, альянсе. Альянс может включать сотрудников как самой организации или органов власти, так и представителей заинтересованных сторон: потребителей товаров или услуг, других коммерческих и некоммерческих организаций.

Создание коалиции управленцев при принятии управленческих решений в случае неопределенности целей развития организации или развития территории позволяет выработать единое мнение о приоритетах проблем. Кроме того, это способствует обмену информацией между участниками и формированию более объективного решения, поддерживаемого всеми заинтересованными сторонами.

Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 12.1.

Дискуссии требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива является скорее удовлетворительным, чем оптимальным решением проблемы.

Модель инкрементального процесса принятия управленческого решения акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы

Рис. 12.1. Процесс принятия решения по модели Карнеги

до момента ее решения. Инкрементальный означает пошаговый, постепенно нарастающий. Главный выбор в социально-экономической системе, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии "мелких" выборов. Социально-экономические системы^[1] проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут наталкиваться на встречающиеся на их пути барьеры, называемые прерываниями решения. Прерывание может означать, что система должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения. Таким образом, люди, принимающие решения, начинают понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться оттого, которое планировалось изначально.

Этапы принятия решений включают в себя стадию идентификации, разработки и выбора (рис. 12.2). Фаза идентификации начинается с осознания проблемы и необходимости ее решения. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает

Рис. 12.2. Модель инкрементального процесса принятия управленческого решения^[2]

ощущение, что работа внутри организации выполняется на уровне, который ниже предлагаемых стандартов. Второй шаг — диагностирование. На этом этапе анализируется ситуация вокруг проблемы, происходит сбор дополнительной информации. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы неострые обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

По завершении фазы идентификации начинается фаза разработки, на которой формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы готовые решения, имеющиеся у организации. Во-вторых, может быть осуществлено проектирование управленческого решения. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема нестандартна и требует креативного подхода. Методом проб и ошибок формулируется решение, отвечающее интересам клиента.

Разработка решения — это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения "кирпичик за кирпичиком". Фаза выбора заключается в выборе из нескольких решений одного. При этом оценка и выбор могут производиться тремя способами: с помощью авторитетного мнения, анализа альтернатив и переговоров. Окончательное решение санкционируется, утверждается на всех уровнях.

На рис. 12.2 обозначены линии, направленные к началу процесса принятия управленческого решения и образующие петли, или циклы, процесса принятия решения. Возникают второстепенные проблемы, которые возвращают процесс принятия решения на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.

Модель "корзины" имеет дело с системой или потоком многочисленных решений и помогает размышлять о социально-экономической системе в целом и принимаемых решениях (рис. 12.3).

Данная модель была разработана с целью объяснить сущность принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность довольно неопределенна, с нечеткими целями, задачами, непроработанной технологией принятия решений, высокой текучестью кадров и перегруженностью служащих.

Такие признаки свойственны социально-экономическим системам, осуществляющим многочисленные изменения и характеризующимся коллегиальной небюрократической обстановкой.

Процесс принятия управленческих решений не является последовательным сочетанием шагов, которые начинаются с выявления проблемы, а заканчиваются решением: идентификация проблемы и ее решение могут быть не связаны друг с другом.

Решения становятся результатом независимых потоков событий, среди которых выделяются:

1) проблемы: разрыв между желательным характером выполнения работы и текущей деятельностью;

2) потенциальные решения: ноток альтернативных решений, привносимых основными участниками процесса или вновь присоединившимися;

3) участники принятия решения со своими идеями, восприятием проблемы, опытом, образованием, оценкой событий.

В определенном смысле организация является большой корзиной, в которой все эти потоки смешиваются (см. рис. 12.3). Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована, но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной.

Рис. 12.3. Независимые потоки событий при принятии управленческого решения^[2]

Выводы

1. Управленческое решение — это результат творческой мыслительной деятельности субъекта управления, связанной с идентификацией проблемы, анализом и оценкой ситуации, прогнозированием тенденций развития, социально-экономическим обоснованием и выбором альтернатив поведения и программ действий социально-экономической системы по разрешению возникшей проблемы или достижению поставленных целей.

2. Рациональное решение должно отвечать требованиям своевременности, обоснованности, экономичности, непротиворечивости, адаптивности, выполнимости.

3. Процесс принятия управленческих решений включает в себя следующие этапы: выявление, анализ, диагностика проблемы: формирование целей и задач решения проблемы; анализ способов решения проблемы; моделирование сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов решения; выбор предпочтительного варианта; принятие управленческого решения; доведение принятого решения до исполнения; контроль реализации решения.

4. На практике применяются различные модели принятия решений, среди которых: математическая модель принятия решений, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель "корзины". Каждая из этих моделей предлагает свои пути повышения эффективности процесса принятия управленческого решения.