Мировая практика территориального стратегического планирования

Начиная с 1980-х гг. стратегии развития регионов и городов разрабатываются повсеместно: сначала в США и Канаде, затем в развитых странах Европы, потом по всему миру. Они стали необходимым атрибутом качественного регионального управления.

ОГЛАВЛЕНИЕ планов концентрируется вокруг проблем повышения региональной конкурентоспособности, улучшения структуры экономики, привлечения и удержания передовых производств и креативных людей, развития внутрирегиональной инфраструктуры и межрегиональных сетей, налаживания межмуниципального сотрудничества и др.

Стратегии очень различаются по объему, стилю изложения. Как правило, они ориентированы на широкого читателя, публикуются в хорошем оформлении. Одним из наиболее успешных можно считать пример Барселоны.

Барселонская модель стратегического планирования

Барселона является одной из ведущих агломераций в Европе, а также центром и мотором развития Каталонии. Процесс городского стратегического планирования начался здесь в 1988 г. Историю стратегического планирования в Барселоне можно разделить на два основных этапа. В ходе первого были разработаны три стратегических плана по развитию города (1990, 1994, 1999 гг.). Второй этап (начиная с 2003 г.) характеризовался разработкой стратегического плана уже не для одной Барселоны, а для всей агломерации (метрополитенского региона), включающей 36 муниципальных образований^[1].

Первый план был связан с подготовкой Олимпийских игр 1992 г. и сыграл важнейшую роль в создании системы отношений между городским советом и бизнесом, позволившей получить максимальную выгоду для города от проведения Олимпиады. Главная цель стратегических планов состояла в координации ключевых секторов городской экономики и политики, организации обсуждений того, какую роль сможет играть Барселона на европейской арене. В амбиции 1990-х гг. входило превращение Барселоны в "столицу восточного Средиземноморья", что требовало адаптации города к условиям экономической глобализации. Городское планирование данного периода было сконцентрировано на превращении Барселоны в более конкурентоспособный и динамичный город.

Целью первого стратегического плана было закрепление за Барселоной статуса европейской метрополии. Из всех трех планов он в большей степени был ориентирован на модернизацию города. Второй план был направлен на усиление положения предприятий на международных рынках. И третий – на установление связи с новой глобализирующейся реальностью через специфические характеристики города.

Стратегическое планирование в Барселоне ориентируется на создание такой среды, где экономические акторы, государственные органы, общественные и рабочие организации будут равны, так же как профессиональный и академический сектора. Оно также способствует продвижению государственных и смешанных проектов. В результате такой политики обеспечиваются улучшение экономического положения, рост занятости и модернизация экономической базы города.

Опыт Барселоны стал моделью для многих европейских специалистов по планированию. В 1999 г. Королевский институт Британских архитекторов присудил свой приз Барселоне. Это был первый случай, когда золотая медаль за архитектуру досталась городу, а не архитектору. Благодаря стратегическому планированию Барселона из серого индустриального города превратилась в привлекательный центр, конкурирующий с главными метрополиями Европы.

Начиная с 2003 г., стратегическое планирование вышло за городские границы Барселоны. Для разработки метрополитенского плана в Барселоне была сформирована Ассоциация стратегического планирования Барселоны (РЕМВ) в форме некоммерческой организации. Руководящая роль в ней принадлежит мэру Барселоны. Он является президентом генерального совета плана, который состоит из 300 представителей различных секторов. Ассоциация включает в себя 36 муниципалитетов, порт и аэропорт Барселоны, а также представителей двух местных уровней (округа и провинции Барселона). Кроме того, в генеральном совете участвует широкий спектр представителей гражданского общества, включая некоммерческие организации, частные фонды, исследовательские центры, университеты и СМИ.

Главной задачей данной ассоциации является изучение и выявление потенциала в традиционных и возникающих видах деятельности, предвидение проблем и их упреждающее решение. РЕМВ – это нейтральный орган, служащий форумом для сравнения и сопоставления информации, для изучения альтернатив.

Барселона продолжает лидировать и показывает пример эффективного стратегического планирования. В ежегодных отчетах Ассоциации проводится мониторинг реализации конкретных стратегических проектов с привязкой к территории агломерации. Интерактивная карта с информацией об этих 56 проектах, сгруппированных по семи направлениям, доступна на сайте Ассоциации.

В конце 2010 г. принят очередной стратегический план Барселоны – "Видение 2020". Его приоритеты:

– мощная система среднего и высшего образования как фактор привлечения талантов и укрепления связей с производством;

– оперативное, надежное и доброжелательное городское управление, эффективно поддерживающее экономическую активность, создание компаний и проекты развития;

– минимизация бумажной бюрократии, основанная на презумпции доверия гражданам;

– власти, открытые для инновационных подходов к управлению стратегическими проектами, готовые к ответственности в рамках частно-общественного партнерства;

– ценности будущего, дополняющие и усиливающие современные и традиционные ценности, создающие новый характер города и его жителей;

– широкое знание иностранных языков, что способствует интернационализации, привлечению талантов и интеграции в мировые рынки;

– международный аэропорт и бренд Барселоны.

Надо отметить высокое качество подачи материала: и бумажные, и электронные версии стратегических документов Барселоны изобретательно и оригинально оформлены. А о последнем стратегическом плане до 2020 г. можно узнать уже не только из текстов, но и из видеороликов, размещенных на сайте Ассоциации.

Стратегическое планирование в Южной Австралии

Австралия и Новая Зеландия известны высоким качеством государственного управления. Это можно увидеть и на примере регионального стратегического планирования.

Стратегический план развития Южной Австралии впервые был разработан в 2004 г. Он призван сделать этот штат лучшим, насколько это возможно – процветающим, с экологически чистой окружающей средой, богатой культурой, предоставляющим гражданам все возможности для того, чтобы жить хорошо. "Наш план выражает наши ценности; его цели отражают наши приоритеты. Мы достигнем лучшего будущего для Южной Австралии, обеспечивая активность наших сообществ, поддерживая международные перспективы, способствуя продвижению знаний, исследований и инноваций. В стремлении быть лучшими мы можем в большей степени гарантировать высокое качество жизни для жителей Южной Австралии любого возраста и происхождения", – указывается в преамбуле плана^[2].

В 2004 г. были намечены 84 целевых ориентира в рамках шести основных тем плана (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Основные темы стратегического плана развития Южной Австралии

Основные темы	Целевые ориентиры
Растущее процветание	Экономика региона должна быть динамичной, конкурентоспособной и диверсифицированной. Выгоды от экономического роста должны получать все граждане. Рост должен обеспечиваться в гармонии с окружающей средой. Инвесторы придут в регион в силу высокого качества рабочей силы, жизнеспособности коммун, эффективности правительства и инновационной репутации
Улучшающееся качество жизни	Жители региона должны получать удовольствие от высокого качества жизни в любом возрасте. Дети должны расти в безопасном окружении, учиться и получать возможности для правильного выбора. Граждане могут быть в гармонии с обществом и природой, даже если их роли и приоритеты меняются. Никто не может безосновательно ограничиваться в возможностях
Устойчивое развитие	Жители штата ценят естественную красоту нашей земли. Мы заботимся о природных ресурсах и стремимся минимизировать воздействие человека на окружающую среду. Устойчивое развитие – императив для Южной Австралии
Поддержка креативности и инноваций	Южная Австралия имеет репутацию инноватора в науке и искусстве. Мы понимаем, что наше процветание зависит от воображения, талантов и энергии наших граждан. Мы полны решимости развивать наш регион как место, где ценят креативность, знания, образное мышление. Умение находить необычные решения – залог успешного продвижения к будущему региона
Строящиеся сообщества	Демократическая практика, основанная на принципах свободного выражения мнений, равенства и толерантности, – основа нормально функционирующего общества и здоровой экономики. Наши граждане будут хорошо информированы и вовлечены в процессы принятия решений. Мы ценим сплоченность коммун и отвергаем неравенство. Наше коренное население и наши мигранты придают нам разнообразие, обогащая страну
Расширение возможностей	Знания имеют важнейшее значение для построения успешного, сплоченного и отзывчивого общества. Грамотность необходима с самого раннего возраста. Жизненные навыки и профессиональные компетенции необходимы взрослым. Все граждане региона должны иметь возможность реализовать свой потенциал, учиться и развиваться всю жизнь. Дать руку помощи тем, кто в ней нуждается, – наша главная забота. Образованное и одухотворенное общество, активно участвующее в развитии страны, – наша важнейшая цель

План выполняет две взаимодополняющие функции. Во-первых, служит для измерения прогресса в социально-экономическом развитии на основе периодической оценки достижения ориентиров. Во-вторых, задает рамки для совместных действий власти, бизнеса и общества региона. Однако в первой редакции плана (2004) не удалось в должной мере добиться того, чтобы план воспринимался как план для всего региона, а не только для властей.

В 2006 г. был проведен мониторинг плана силами аудиторского комитета и подготовлен отчет о ходе реализации за два года. Выяснилось, что 19 целей уже достигнуты, 24 – будут достигнуты своевременно, по 11 целям имеется продвижение, но медленнее, чем намечено, по 11 целям продвижения нет, а по 19 оказалось невозможно сделать заключение в силу отсутствия или недостаточности данных. В начале 2006 г. была создана группа по обновлению плана, включившая 26 лидеров местных коммун. В процесс обновления включились многочисленные правительственные агентства, местные власти, структуры регионального развития и отдельные граждане.

В 2007 г. был выпущен обновленный план, включавший уже 98 целевых ориентиров – частично новых, частично уточненных. В приложениях к плану четко и открыто показано, какие ориентиры заменены и почему. Кроме того, теперь в плане определены 10 важных взаимосвязей между целями – "ключевые взаимодействия" – для содействия совместным действиям и творческому мышлению, необходимым для решения некоторых из самых сложных проблем, с которыми сталкивается Южная Австралия. По большинству целей подготовлены отдельные планы действий, обеспечивающие достижение целевых ориентиров. Кроме того, прошла "регионализация" плана – в разрезе 12 районов Южной Австралии, образованных правительством штата в 2006 г., подготовлены подпланы, уточняющие цели и действия применительно к каждому району.

В 2010 г. прошло активное обсуждение очередной редакции плана. На специальном сайте стратегического плана^[3] созданы возможности для всех желающих включиться в формирование плана, получать актуальную информацию с использованием популярных социальных сетей. Опубликованы двухгодичные отчеты о реализации плана за 2008 и 2010 гг.

Таким образом, мы можем наблюдать реально действующую систему регионального стратегического планирования, обеспечивающую регулярное обновление и реализацию плана.

Стратегический план развития Южной Австралии (2007 г.)

^[4]

Примеры целей

Т1.2. Конкурентная деловая конъюнктура: поддерживать рейтинг Аделаиды как наименее дорогого места для открытия и ведения бизнеса в Австралии.

Т1.3. Оценка кредитоспособности: поддерживать кредитный рейтинг на уровне ААА.

Т1.6. Производительность труда: превысить средний темп роста производительности труда в стране к 2014 г.

Т1.7. Удовлетворенность потребителей и клиентов работой государственных служб: повысить удовлетворенность жителей Южной Австралии работой государственных служб на 10% к 2010 г., поддерживая или превосходя этот уровень в будущем.

Т1.15. Туризм: увеличить затраты на развитие туризма в туристической отрасли в Южной Австралии с 3,7 млрд долл. США до 6,3 млрд долл. США к 2014 г.

Т1.16. Доля иностранных студентов: удвоить к 2014 г. долю иностранных студентов.

Т1.22. Общая численность населения: увеличить численность населения Южной Австралии до 2 млн чел. к 2050 г., с промежуточной целью – 1,64 млн чел. к 2014 г.

Т1.24. Миграция: увеличить приток мигрантов из других стран до 8500 в год к 2014 г.

Т2.1. Курение: сократить процент молодых курильщиков на 10% в 2004-2014 гг.

Т2.2. Нормальный вес: увеличить долю жителей Южной Австралии от 18 лет и старше, имеющих нормальный вес, на 10% к 2014 г. 1

Т2.4. Здоровые жители Южной Австралии: повысить среднюю продолжительность жизни жителей Южной Австралии на 5% для мужчин и на 3% для женщин к 2014 г.

Т2.5. Средняя продолжительность жизни коренных жителей: снизить коэффициенты заболеваемости и смертности коренных жителей Южной Австралии.

Т2.9. Безопасность дорожного движения – летальные исходы: к 2010 г. сократить смертность на дорогах до менее 90 чел. в год.

Т3.6. Использование общественного транспорта: увеличить использование общественного транспорта до 10% от общего километража, приходящегося на столичный частный транспорт в рабочий день к 2018 г.

ТЗ.12. Возобновляемые источники энергии: поддерживать развитие возобновляемых источников энергии, чтобы они составляли 20% государственной выработки и потребления электроэнергии к 2014 г.

Т4.1. Творческие отрасли: увеличить число жителей Южной Австралии, работающих в творческих отраслях на 20% к 2014 г.

Т4.12. Венчурный капитал: доля Южной Австралии в австралийском венчурном фонде, управляемом правительством, должна достичь 7% к 2010 г.

Т5.3. Члены парламента: увеличить число женщин в парламенте до 50% к 2010 г.

Т5.5. Выборы в органы местного самоуправления: увеличить участие избирателей в выборах в органы местного самоуправления в Южной Австралии до 50% к 2014 г.

Т5.6. Волонтерство: поддерживать высокий уровень волонтерства в Южной Австралии на уровне 50% или выше.

Т6.4. Раннее детство – австралийский индекс раннего развития: улучшить показатель Южной Австралии по отношению к австралийскому индексу раннего развития.

Т6.7. Доступное жилье: увеличить покупку доступного жилья и возможность аренды на 5% к 2014 г.

Тб.19. Дополнительное образование: к 2014 г. обеспечить долю рабочей силы с дипломами дополнительного образования, помимо школьного, равной среднему национальному показателю, или превысить его.

Т6.20. Высшее образование: увеличить к 2014 г. долю жителей Южной Австралии, обучающихся в высших учебных заведениях, до 7,5% от общего национального числа.

Т6.22. Люди с ограниченными возможностями: к 2014 г. удвоить число нанимаемых на работу людей с ограниченными возможностями.

Т6.23. Женщины: к 2014 г. женщины должны составлять половину работников государственного сектора на исполнительных должностях (включая должность генерального директора).