Метод бенчмаркинга

Бенчмаркинг — это сравнительный анализ различных бизнес-процессов компании с аналогичными процессами конкурентов. Важно понимать, что данный метод нацелен на сравнение не показателей деятельности компаний, а самих процессов. Как экономический термин "бенчмаркинг" (от англ. bench mark — начало отсчета) появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Цель бенчмаркинга — сравнить компанию с "передовым" конкурентом относительно того, какими средствами он достиг конкретных высоких показателей, после чего скопировать эти бизнес-процессы для повышения их эффективности в изучаемой компании.

Очень распространенный метод для маркетинговых исследований конкурентной среды, особенно когда необходимо выяснить, почему определенный конкурент развивается на рынке более высокими темпами, чем компания, проводящая исследование. Результаты метода являются эффективными в области повышения удовлетворенности, лояльности клиентов, а также производительности персонала.

Однако бенчмаркинг применяется не только при исследованиях внешней среды, т.е. при сравнении с основными конкурентами (бенчмаркинг конкурентов), но и при анализе эффективности собственных подразделений компании в ходе аудита внутренней среды. Например, если организация имеет несколько маркетинговых или клиентоориентированных структурных подразделений или несколько бизнесов, в которых реализуются те же бизнес-процессы, то сравниваются менее успешные подразделения с более успешными. Такой бенчмаркинг называется внутренним.

Кроме того, существует функциональный или отраслевой бенчмаркинг, в котором сравнение идет только по определенным функциям или стандартам компании с нормативными стандартами, применяемыми в той области индустрии, в которой эта компания работает.

Когда основные конкуренты на местном рынке работают по схожим бизнес-процессам, не имея явно выделенного лидера с передовыми технологиями, или данного лидера сложно идентифицировать, то можно использовать сравнение с общемировым лидером — это общий или эталонный бенчмаркинг.

В зависимости от параметров сравнения выделяют бенчмаркинг показателей, процессов, а также стратегический бенчмаркинг.

М. Спепдолини (М. Spendolini) в своей книге "The Benchmarking Воок" определяет бенчмаркинг как "непрерывный систематический процесс оценки продукции, услуг или рабочих процессов тех организаций, которые общепризнанно считаются носителями самых передовых методов работы, с целью самосовершенствования".

Бенчмаркинг в процессе маркетингового исследования реализуется в следующей процедурной последовательности.

Этап 1. Определение предметных областей бенчмаркинга (областей сравнения).

Бенчмаркинг состоит из традиционных и современных областей сравнения.

Традиционные предметные области бенчмаркинга: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, количество и причины брака.

Современные предметные области бенчмаркинга: производительность труда (включая торговый персонал), удовлетворенность клиентов, система обслуживания клиентов, качество продукции. Этот перечень может быть более широким, так как гипотетически можно сравнивать любые бизнес-процессы, только по остальным областям могут существовать сложности сбора информации от конкурентов.

Этап 2. Анализ собственных бизнес-процессов в выбранной предметной области (например, существующий уровень удовлетворенности клиентов, замеры их лояльности, изучение системы компании, анализ постоянных клиентов, возвращающихся в компанию, структура клиентов по уровню лояльности, ее перераспределение с течением времени, анализ ушедших клиентов с проведением опроса о причинах их ухода от компании и т.д.).

Этап 3. Выделение эталонной организации-лидера для проведения сравнительного анализа, так как в бенчмаркинге нельзя сравнивать с конкурентами в целом, а нужно выбирать конкретные конкурентные компании по каждому бизнес-процессу (желательно не более трех, причем по разным бизнес-процессам названия компаний-конкурентов, участвующих в сравнении, могут отличаться).

Этап 4. Сбор внешней информации о бизнес-процессах объектов сравнения (в том числе с использованием агентурных методов) с целью определения способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.

Этап 5. Анализ собранных данных. Ключевыми вопросами для анализа при реализации метода являются:

• достигнутые показатели деятельности компании: как и посредством каких методов и технологий они были достигнуты?

• насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?

• насколько технологии деятельности других организаций применимы к практике деятельности компании, проводящей исследование?

Этап 6. Разработка программы мер по улучшению бизнес-процессов (так называемый реинжиниринг бизнес-процессов).

Этап 7. Реализация разработанных мер.

В качестве примера использования метода можно взять рынок мебели. Выйдя на российский рынок, известная компания IKEA стала едва ли не первой, которая предложила использовать внутри магазина принцип "виртуальной обстановки комнаты". Покупателям достаточно было приехать в магазин и объяснить продавцам-консультантам, как и что они хотят поставить в своей комнате, назвав при этом размеры помещения и границу максимальной цепы. Консультанты IKEA подбирали оптимальные варианты продукции и ее размещения. Данная услуга была позитивно воспринята покупателями и принята "па вооружение" в магазинах "Шатура", "Стильные кухни" и ряда других брендов на российском рынке, у которых стала появляться такая же услуга. Налицо удачный пример бенчмаркинга какого-то одного направления по итогам изучения конкурентами существующей па рынке успешной услуги.

Чтобы выбрать компанию, успешную в определенной сфере для использования данных бизнес-процессов, в своей организации необходимо обратиться в первую очередь к самим потребителям. Это можно сделать с помощь телефонов "горячей линии", сбора информации в точках продаж, различных видов опросов, как устных, так и письменных.

В процессе опроса потребителю необходимо задавать такие вопросы:

• что влияет на вас при выборе продукции?

• какие виды сервиса вас привлекают в компании X?

• каких сервисов не хватает компании X либо они плохо организованы?

• какие другие компании на рынке лучше всего предлагают данные сервисы?

Эти вопросы позволят выявить организации, имеющие наилучшие реализации внешних маркетинговых бизнес-процессов по мнению потребителей, а следовательно, формирующие у них высокие показатели удовлетворенности.

Следует отметить, что бенчмаркинг — это не слепое подражание. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего па рынке конкурента и адаптировать усвоенные бизнес-процессы в собственной компании. Не любую информацию, которую удалось получить путем бенчмаркинга в той или иной области, можно использовать для компании, так как абсолютно идентичных компаний с одинаковыми бизнес-процессами, организационными структурами, целями и позиционированием на рынке не существует.

Кроме того, следует проводить программу постоянного мониторинга данных, по которым проводится бенчмаркинг, так как они могут меняться в связи с изменением политики компании, ребрендингом и т.д. Бенчмаркинг — не одноразовое действие. Он должен стать частью продолжительной программы изучения и улучшения.

На основании отчета о результатах такого анализа выявляются возможности улучшения, проводится увязка с обычным планом работ предпринимательской организации и при необходимости разрабатывается план необходимых изменений. Понимание анализа превосходства в обслуживании клиентов как непрерывного процесса является основным критерием, предопределяющим использование результатов для дальнейшего развития предпринимательства. Это позволяет разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать создаваемый оптимальный процесс в своей компании, добиваясь, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Опираясь именно на бенчмаркинг смогли удержать свои позиции на рынке такие известные компании, как Apple и Rank Xerox. На этот метод ориентируются Hewlett-Packard, Dupont, Motorola, Unilever и др.

Одним из наиболее известных примеров бенчмаркинга является история с компанией Xerox, которая в 1980 г. прошла самый скрупулезный и строгий бенчмаркинг после того, как ее руководство стало замечать, что их доля рынка потихоньку, но с опасным постоянством "отъедается" японскими конкурентами1. Компания Xerox стала систематически анализировать продукцию и производственные процессы своих конкурентов, чтобы исходя из этих сведений реорганизовать собственное производство и систему сбыта, ставя перед собой цель не просто сравняться с конкурентами, но обязательно превзойти их. К 1989 г. Xerox вернула себе значительную долю своего рынка и в том же году получила в США престижную премию "Приз за качество им. Малкольма Болдриджа" (Malcolm Baldrige Quality Award).

В США и Японии бенчмаркинг стал общепринятым и утвердившимся инструментом оценки, при этом получает все большее распространение и в Европе. К примеру, компания Siemens, немецкий производитель электротехнических и электронных товаров, интенсивно применяла бенчмаркинг, сравнивая свои показатели с показателями конкурентов и компаний из других сфер бизнеса (таких как компании розничной торговли), желая получить четкие представления о том, как усовершенствовать свои непроизводственные сферы деятельности, например систему продаж и сервисное обслуживание заказчиков.

Необходимо понимать, что информация, полученная о потребителях путем бенчмаркинга, не является обязательно революционной для компании, которая его проводит. Новизна заключается в создании постоянно действующего механизма копирования и адаптации достижений других применительно к своей фирме.

Удовлетворенность клиентов как область бенчмаркинга — это одно из самых емких направлений анализа, которое может начинаться с изучения технологий телефонных и личных коммуникаций сотрудников отделов сбыта с существующими и потенциальными клиентами, а также охватывать такие вопросы, как анализ работы служб технического и сервисного обслуживания продукции или, например, анализ технологий формирования заказов в компании.