Методы и технологии управленческого консультирования
Подходов, методов и методик управленческого консультирования существует огромное количество — практически у каждого консультанта они свои. Такое разнообразие позволяет для каждой организации-клиента находить консультанта, наиболее подходящего для решения специфических проблем той или иной организации.
Но, как и любому виду профессиональной деятельности, управленческому консультированию свойственно определенное единство подходов к методам и принципам.
Дадим определение методу консультирования. Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий [1].
В управленческом консультировании применяется большое количество методов, разработанных другими науками — социологией, психологией, математикой и т.д. К ним относятся такие методы, как интервью, тестирование, опрос, наблюдение, прогнозирование, методы групповой работы, деловые игры, метод экспертных оценок и др.
Наиболее распространенным подходом к классификации методов организационного консультирования является классификация методов по этапам консультационного процесса. Здесь выделяются такие группы методов, как методы диагностики, выработки решения (или решения проблем) и внедрения рекомендаций.
К методам диагностики обычно относят [2]:
• методы сбора информации (опросы, интервью, анкетирование, включенное наблюдение, анализ документов);
• методы обработки информации (методы классификации данных, анализа, сравнения).
Источниками информации для консультанта являются разнообразные документы (отчеты, публикации, рисунки, графики, внутренняя документация организации), события (понимаемые как поддающиеся анализу обстоятельства и действия) и информация, содержащаяся в памяти людей, работающих в организации-клиенте (ее иногда называют неявным или "невыводным" знанием - доказанные факты, мнения, впечатления сотрудников, догадки, предубеждения, даже сплетни).
Метод интервью является наиболее распространенным методом сбора информации, поскольку считается, что при правильной подготовке интервью получаемая информация является полной и достоверной. Однако этот метод требует высокой профессиональной подготовки консультанта, а также достаточно большого времени, а иногда и ресурсов. Также при сборе информации широко применяется анкетирование, "т.е. использование различных вопросников (анкет). Основными достоинствами анкетного опроса являются его экономичность и оперативность, а также независимость от личности интервьюера. Он обеспечивает сбор значительного объема информации, необходимой для статистического анализа" [3]. Трудности, с которыми сталкиваются консультанты при проведении анкетирования, — полнота и самостоятельность ответов на вопросы, а также возврат анкет консультанту.
Еще одним методом является метод включенного наблюдения. Вот как описывает его в своей книге "Методы развития организаций" А. И. Пригожин: "Консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. Был у меня клиентом один банк, он в числе первых начал осваивать такой банковский продукт, как пластиковые дебетовые карточки (их у пас до сих нор неверно называют кредитными). Нововведение шло, как водится, не без проблем. И для того чтобы в них лучше разобраться, я решил испытать их на собственном опыте: я стал клиентом банка — приобрел такую карточку. Потом все, что в этом процессе покупки и использования карточки увидел и пережил, описал в своем отчете клиенту. Тот нашел мой опыт довольно информативным для себя. Я знал консультантов, которые на какое-то время поступали на работу в клиентную организацию. Разумеется, никто, кроме главы компании, не знал об их консультационных намерениях и профессии" [4].
К методам выработки решения относятся:
• методы определения проблемы (метод экспертных оценок, диагностическое интервью, построение дерева целей, экспертный и логический анализ, построение графов проблем, SWOT-анализ);
• методы разработки и оценки решений (сценарный метод, метод разработки и выбора альтернативных решений, деловые игры, методы групповой работы).
Методы экспертных оценок — это методы работы со специалистами-экспертами и дальнейшей обработки мнений экспертов. Под экспертными оценками понимается комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений. Экспертные оценки бывают индивидуальными и коллективными. Индивидуальные оценки — это оценки одного специалиста. К методам получения индивидуальной экспертной оценки относят методы анкетного опроса, интервью и метод "Дельфи" [5]. При сложных проблемах часто обращаются к коллективу экспертов. Используются такие методы, как "мозговая атака", "сценарии", "деловые игры", "совещания".
Широко применяется диагностическое интервью, т.е. "специальная процедура собеседования с работниками организации для выявления волнующих их проблем", как определил его А. И. Пригожин. Различают ознакомительное и развивающее диагностическое интервью. Ознакомительное интервью предполагает получение исходной информации об организации (история и профиль организации-клиента, профиль сотрудников, клиентов и т.д.). Развивающее интервью предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентацию на его ответы, отталкивание от них. При этом важно свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Необходимы взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга. Вот что говорит А. И. Пригожин о развивающем интервью: "Консультант не должен проводить опрос, ему следует активно взаимодействовать с респондентом, проблематизировать его суждения, даже полемизировать с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, стереотипными, непонятными. Все это для того, чтобы выйти на подлинные проблемы организации, пройти с работниками клиентной организации путь от жалоб, привычки ссылаться прежде всего на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем... Консультант не опрашивает, а обсуждает с респондентами, с клиентом их заботы, цели, трудности" [4].
Вот один из примеров структуры таких интервью.
1. Ознакомительное интервью.
• Знакомство — общие данные, должность, функции.
• История организации.
• Рыночная ситуация.
• Функции подразделения.
• Препятствия и проблемы.
• Отношения внутри организации.
2. Развивающее интервью.
• Введение:
— знакомство;
— вовлечение;
— доверительность.
• Цели организации:
— определение;
— достижение;
— разрыв между целями и результатами, изменения в целях.
• Проблемы.
• Позиционный анализ:
— Кто разделяет вашу точку зрения? (Профессия, возраст, пол, прошлый опыт);
— причины различий;
— линии разделения.
• Социометрия:
- С кем вы предпочитаете советоваться в проблемных ситуациях?
- Кого вы предпочтете пригласить с собой на новое место работы?
Говоря о методах разработки решений, обратим внимание па сценарный метод. Суть сценария — построение вариантов развития ситуации, исходя из ответов па вопрос: "Что будет, если?.." Важная отличительная черта построения сценария — ориентированность на будущее развитие, на будущее состояние организации. "Фактически речь идет о поиске целей, о механизме целеполагания. Так вот, построение сценария есть механизм выработки новых целей в условиях, когда предприятие или организация стоит перед радикальным выбором, перед необходимостью существенных, базовых нововведений" [4]. Как минимум, рассматривается два сценария, оптимальный вариант — подготовка не более семи сценариев. Для разработки сценария требуется оценить внешнюю среду, в которой действует организация, саму организацию, характер их взаимосвязей. После разработки сценарии сравниваются.
Преимуществами сценарного метода является возможность представить то, что может произойти с организацией в будущем, объединив различные точки зрения большого количества людей на развитие организации. Выработка решения о выборе окончательного сценария развития при наличии конкурирующих точек зрения может быть поручена экспертной группе.
При анализе внешней среды организации и самой организации часто используется SWOT-анализ, раскрывающий сильные и слабые стороны самой организации применительно к возможностям и рискам внешней среды. SWOT-анализ (это акроним английских слов Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) позволяет консультанту выявить представленные во внешней среде возможности и оценить способность организации к их применению. Помимо этого, выявляются угрозы, которые способны подорвать позиции организации. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции внешнего окружения, что помогает консультанту определить, как организация может извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей [8].
Одним из самых распространенных методов реализации решений являются деловые игры. Целью таких игр является анализ и решение конкретных проблем участниками реальной организации. Поэтому у участником игры обычно складывается более серьезное отношение к игре, во время которой они пытаются решить важные для них и организации проблемы, найти выход из реальных проблемных ситуаций.
Во время деловой игры сохраняется элемент состязательности между группами игроков с одинаковыми задачами. Полученные результаты сравниваются на общем собрании всех игроков по новизне решения, предполагаемым результатам и т.д. Этот элемент состязательности мотивирует группы, делает деловую игру увлекательным и серьезным делом.
Важным элементом проведения деловых игр является то, что сотрудники играют не свои, а "чужие" роли, что позволяет им взглянуть на проблему под иным углом зрения, понять проблемы других подразделений организации.
Существуют классификации методов управленческого консультирования по другим основаниям. Например, по уровням применения методы управленческого консультирования можно также классифицировать на специальные и универсальные. Если универсальные методы могут быть применены в любой клиентной организации независимо от ее размера, сферы деятельности, формы собственности и т.д., то специальные методы применяются для особых случаев и определенного типа клиентных организаций или отрасли. По степени затратности (стоимости) для клиента методы могут быть беззатратные, низкозатратные и затратные.
Также выделяют методы технологические, структурные и управления человеческими ресурсами. Технологические методы касаются совершенствования технологических и производственных процессов организации-клиента; структурные затрагивают изменение структуры организации, создание новых ролей или подразделений. Методы управления человеческими ресурсами связаны с решением межличностных конфликтов, улучшением межличностных и межгрупповых взаимоотношений, вовлечением сотрудников в управление организацией.