Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках

Суть этих методов сводится к опросу мнений людей по следующим четырем методикам:

• опрос мнений торгового персонала;

• анализ мнений менеджеров;

• дельфийская методика;

• сценарии.

Первые две не требуют особых пояснений, они состоят в опросе мнений продавцов или отдельных менеджеров о тенденциях развития окружения. Дельфийской методике и сценариям следует уделить большее внимание.

Дельфийская методика. Согласно данной методике, собираются мнения экспертов о будущем (например, о будущем объеме рынка). Эксперты не общаются между собой и поэтому не могут влиять на чужое мнение. Когда все мнения собраны, они сравниваются и без указания авторства распространяются среди участников опроса. На этой стадии почти наверняка будут существовать различия между мнениями отдельных экспертов. Затем экспертов, располагающих данными о прогнозах, сделанных другими участниками, просят скорректировать свои прежние прогнозы и представить новые варианты. Этот процесс продолжается до тех пор, пока вариации в прогнозах не станут приемлемыми для выработки общего согласованного прогноза. Метод имеет как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам можно отнести возможность анализировать широкий круг вопросов, влияющих на прогноз, объективность прогноза в том смысле, что эксперты независимы в своих суждениях. К недостаткам метода относится то, что привлечение экспертов обычно обходится дорого, и сам процесс требует много времени. Методика плохо работает с неколичественными показателями, такими как взаимоотношения людей и выявление причин разногласий внутри организации относительно планов действий в АКУ.

Сценарии. Если дельфийская методика предполагает анонимный пошаговый процесс, то суть технологии прогнозирования с помощью сценариев состоит не в методе прогноза, а в самом типе прогноза.

Сценарий — это определенная картина из объединенных прогнозов, моментальный снимок связей между ними, сделанный в определенный момент времени. Обычно в ходе прогнозирования рассматриваются три альтернативы, что позволяет оценить различные реализации, полученные на основе различных предположений относительно ключевых событий.

Значение прогнозирования с помощью сценариев существенно возросло с начала 1970-х гг. Нефтяные кризисы, имевшие место в 1973—1974 гг. и в 1979 г., а также глубокий спад в экономиках западных стран в 1981 —1983 гг. свели на нет веру в большинство используемых моделей прогнозирования. Стало ясно, что для того чтобы прогнозирование было полезным средством анализа, должны учитываться не только экономические переменные, но и политические, социальные, технологические.

Ряд компаний вместо прогнозов, основанных на экстраполяции исторического развития, стали пользоваться разработкой сценариев, с помощью которых обосновывались планы на будущее. Этот подход используется некоторыми крупными транснациональными компаниями, в том числе ICI, Pealkington и Shell. Вот, например, каково мнение А. Кахана, главы отдела социально-политического, экономического и технологического планирования фирмы Shell International: "Возможность предсказывать и быть готовыми реагировать быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным жизненно важным преимуществом компании. Возьмем нефтяной кризис в 1986 г. В 1984 г. нефть шла по 28 долл. за баррель, а мы рассмотрели сценарий на 15 долл. в 1986 г. Наши менеджеры считали, что мы сумасшедшие: 15 долл. — это был бы конец света. Однако менеджеры сыграли в игру: "Что мы будем делать, если..?" В феврале 1986 г. цены упали до 17 долл., а два месяца спустя — до 10".

Каков был сценарий фирмы Shell на 2000 г.? Фактически фирма разработала два сценария: по одному из них мир движется в направлении дальнейшего повышения важности проблем экологии, по другому — рассматривается возможность разукрупнения фирм, возникновения торговых барьеров и падения приоритета проблемы сохранения окружающей среды. В действительности в 2000-х гг. реализовались в примерно равных пропорциях оба сценария.