Лекция 6. МЕТОДИКИ ПО АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКЕ

После изучения данной главы студент должен:

знать

• основные методы анализа портфеля организации:

уметь

• применять методические универсальные инструменты для комплексного анализа ассортимента любой компании;

владеть навыками

• составления оптимального ассортиментного портфеля организации.

Ключевые термины: ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI), сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC), осведомленность о бренде (Brand Awareness), узнаваемость бренда (Brand Recognition), легкость запоминания (Brand Recall), тест-драйв (Test Drive – пробная поездка), отток клиентов (Chum, или Attrition), уровень удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction – CSAT), индекс кликабельности (Click-Through Rate – CTR), чистая приведенная стоимость (Net Present Value – NPV или ЧДД), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return – IRR, или ВНД), пожизненная ценность клиента (Customer Lifetime Value – CLV), цена за клик (Cost Per Click – CPC), конверсия по транзакциям (Transaction Conversion Rate – TCR), возврат на инвестиции в рекламу (Return On Add Dollar Spent – ROA), сарафанное радио (Word Of Mouth – WOM).

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходят снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Матрица BCG разработана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном в начале 1970-х гг. и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Основной смысл метода заключается в предположении о том, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстрорастущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Метод BCG состоит из следующих этапов.

1. Выделение стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

• Стратегическая бизнес-единица – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

2. Определение уровня роста рынка каждой СБЕ:

• если показатель темпа роста рынка больше 10% – рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста;

• если показатель роста рынка меньше 10% – рынок, растущий медленно, или рынок с низким темпом роста.

3. Оценка относительной доли рынка каждой СБЕ:

• если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка;

• если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

4. Определение относительного размера "пузыря". Относительный размер "пузыря" отражает вклад СБЕ в прибыль компании либо, оптимально, общий или маржинальный доход на объем от продаж данного товара:

5. Построение матрицы BCG: ось абсцисс – относительная доля рынка, ось ординат – темп роста рынка (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матрица BCG

По результатам построения матрицы BCG выделяют четыре группы товаров: "?" ("Знаки вопроса"), А ("Звезды"), "Собаки", "Дойные коровы". Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия.

"Дойные коровы" – СБЕ, требующие мало инвестиций, при этом приносящие много прибыли: лидеры стагнирующего рынка; высокий уровень прибыли; дальнейший рост СБЕ в этом состоянии фактически не возможен; расходы на удержание позиции существенно ниже, чем получаемая прибыль. Данные СБЕ становятся источником средств для развития компании. Оптимальная стратегия – "сбор урожая", т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

"Собаки" – низкая норма прибыли или убыточность, ограниченные возможности роста продаж рассматриваемых СБЕ. В эту категорию могут попасть новые товары, потерпевшие неудачу, товары падающего рынка, социально значимые товары (цены на которые регулируются) и сопутствующие товары. По возможности, СБЕ из этой группы стоит удалить из ассортимента или хотя бы прекратить инвестиции в эти товары.

"Знаки вопроса" – самая неопределенная позиция: начальная позиция для новых товаров, высокий темп роста продаж при маленькой доле рынка. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю при формировании рынка, однако это требует значительных инвестиций.

"Звезды" – лидеры в быстрорастущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит, не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции. На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменение положения товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятной тенденции.

Пример Матрица BCG

Группа товаров	Фактические объемы продаж		Темп роста, %	Относительная доля, %	Группа
	2012 г.	2013 г.
Товар 1	6 771 626	9 595 054	42	100	"Звезды"
Товар 2	5 348 282	3 057 204	-43	32	"Собаки"
Товар 3	3 769 468	2 992 650	-21	31	//-//
Товар 4	3 592 768	2 662 724	-26	28	"Собаки"
Товар 5	2 026 848	2 649 014	31	28	"Знак вопроса"
Товар 6	245 530	496 196	102	5	//-//
Товар 7	420 682	429 586	2	4	//-//
Товар 8	66 740	78 160	17	1	"Знак вопроса"
Товар 9	66 760	73 300	10	1	//-//
Товар 10	62 926	67 492	7	1	//-//
Товар 11	11 760	65 760	459	1	//-//