Методика, базирующаяся на концепции деятельности

Понятие деятельности в той или иной форме используется в любой методике структуризации, разрабатываемой для отображения и анализа организационных систем управления. В то же время есть методики, в которых концепция деятельности является основой формирования структуры целей, т.е. используется на верхних уровнях структуры.

Представления о деятельности и ее структуре развивались. Соответственно и методики, базирующиеся на концепции деятельности, используют разные точки зрения на ее структуру. В методике, предложенной при разработке основных направлений и проблематики перспективных научных исследований по проблемам высшего образования, используется концепция деятельности, принятая в педагогике и психологии.

В методике предусмотрено два основных этапа (рис. 5.10), которые делятся на подэтапы, а последние, в свою очередь, на более мелкие подэтапы.

При выполнении этапа 1 (рис. 5.11) используется одновременно два подхода к формированию первоначального варианта структуры: целевой, т.е. подход к формированию структуры "сверху" (подэтап 1.1) и подход, который называют морфологичеческим, лингвистическим, тезаурусным, т.е. формирование структуры "снизу" (подэтап 1.2).

При выполнении подэтапа 1.1 выбирается число уровней иерархии (1.1.1), которым для удобства присваиваются разные наименования (направления, комплексные проблемы, проблемы, подцели, функции); в соответствии с принятой в методике концепцией деятельности используются признаки "сферы деятельности" (1.1.2), "структура деятельности" и "вид деятельности" (1.1.3); последующие уровни структурируются с использованием признаков, рекомендуемых для нижних уровней на рис. 5.10 (1.1.4).

В структуре деятельности выделяются цели ("выходы"), ОГЛАВЛЕНИЕ и формы, методы, средства, "входы" (рис. 5.11). Признаки "структура деятельности" и "вид деятельности" можно менять местами и "смешивать" в пределах уровня.

При выполнении подэтана 1.2 (подход "снизу") предложения формируются параллельно: предлагаются работниками структурных подразделений различных уровней системы управления (1.2.1) и получаются на основе анализа научно-технической информации (1.2.2), затем проводится оценка предложений на полноту (1.2.3), осуществляется объединение структур (подэтап 1.3.1), полученных при параллельном применении подходов "сверху" и "снизу", путем как бы наложения предварительно сформированной структуры на перечень полученных предложений, и принимается решение (1.3.2) о целесообразности выполнения этапа 2.

Пример верхних уровней структуры целей, полученных с использованием рассматриваемой методики, приведен на рис. 5.12.

Вторая ветвь на рис. 5.12 может использоваться для уточнения четвертой ветви структуры, приведенной на рис. 5.9, для структуризации которой не было средств в предыдущей методике.

Рис. 5.10. Структура методики, основанной на концепции деятельности

Рис. 5.11. Структура первого этапа методики, основанной на концепции деятельности

Рис. 5.12. Пример верхних уровней структуры целей, полученных с использованием рассматриваемой методики

При выполнении этапа 2 для оценки структуры целей и функций путем выявления наиболее значимых составляющих (см. рис. 5.10, подэтап 2.1,) предлагается параллельно использовать экспертные оценки (и. 2.1.1) и косвенные количественные оценки (п. 2.1.2), которые затем обрабатываются совместно (п. 2.1.3).

При экспертной оценке в качестве критериев используется система критериев, аналогичная принятой в методике ПАТТЕРН ^[1], но с некоторыми модификациями: в ней предлагаются следующие группы критериев – относительной важности (значимости), взаимосвязанности, экономические оценки (последняя – заменяет группу критериев "состояние-срок"). Идея косвенных количественных оценок предложена автором данного учебника ^[2].

Возможность их введения вытекает из анализа иерархических структур на основе информационного подхода (см. раздел 3.3 в [1]), из результатов которого следует, что структурированность ветвей иерархической структуры определяет придаваемую им фактическую значимость ^[3].

В качестве косвенных количественных оценок могут быть использованы: число подразделений, выполняющих данную функцию, число документов, подготавливаемых для реализации функции, структурированность ветви (например, число тем, на которые разделена проблема), внимание к соответствующим подцелям и функциям в директивных документах, периодической печати, источниках НТИ и т.п. При выборе косвенных количественных оценок следует учитывать "пространство инициирования целей и факторов", т.е. учитывать требования и потребности надсистемы, отраженные в законодательных актах и директивных документах, опыт аналогичных предприятий актуальной среды, интересы подведомственных подразделений, инициативы структурных единиц собственной системы управления.

При обработке результатов оценки применяются не только традиционные методы усреднения, но и выявление противоречивых мнений с последующим содержательным анализом этих оценок.

При этом для сопоставления оценок удобно применять графические представления в виде гистограмм, подобные приведенным на рис. 5.13. Пример анализа результатов оценок, представленных графически на рис. 5.13, приведен в примечании к этапу 2.

Рис. 5.13. Анализ результатов оценки. Критерии:

СТО – статистическая отчетность, подготовка справок, ответы на запросы вышестоящих органов управления; П – число подразделений, запрашивающих информацию для принятия решений; Г – число публикаций в газетах и других периодических изданиях; Э – экспертные оценки

На основе полученных результатов оценки исходная структура (см. рис. 5.10, и. 2 .1.4) корректируется: составляющие, получившие наименьшие оценки значимости по сравнению с другими и не получившие при этом высоких оценок связности с высокозначимыми, либо исключаются из структуры ЦФ, либо опускаются на нижележащие уровни иерархии, и напротив, составляющие, получившие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на более высокие уровни иерархической структуры. При такой корректировке могут возникнуть вырожденные ветви, разные варианты новой структуры целей и функций. В последнем случае следует перейти к подэтапу 2.2.

Решение о целесообразности перехода к анализу структуры с точки зрения централизации – децентрализации управления (п. 2.2.2) может быть принято (п. 2.1.5) и в случае одного варианта структуры для сопоставления ее с аналогичными структурами целей (основных направлений развития) других предприятий или со структурой основных направлений предшествующего периода развития предприятия (организации).

При оценке структуры (вариантов структуры) с точки зрения ее формы и удобства для дальнейшего использования (подэтап 2.2) сопоставление вариантов структуры может производиться на основе требований к структурам ЦФ, сформулированных при выполнении подэтапа п. 1.1.1 (п. 2.2.1) и с использованием для сравнительного анализа структур информационного подхода (п. 2.2.2). Во втором случае оценивается степень целостности, позволяющая судить об управляемости предприятия с помощью разрабатываемой структуры целей, о степени централизации-децентрализации управления.

Можно использовать оба подхода к оценке вариантов структур, а затем – результаты обобщать (тогда нужно добавить п. 2.1.3). В случае если в п. 1.3.2 было принято решение о том, чтобы вначале выполнять подэтап 2.2, может быть введен подэтап принятия решений о дальнейшем ходе работ (п. 2.1.4).

Для сбора и обработки экспертных и косвенных количественных оценок и сравнительного информационного анализа структур следует создать группу соответствующих специалистов. В необходимых случаях может быть использован метод организации сложных экспертиз, базирующийся на информационном подходе.

Примечание к этапу 2. При совпадении оценок составляющие следует считать наиболее значимыми (на рис. 5.13 – проблемы 1.1 и 1.4). При несовпадении – проводить дополнительный качественный анализ. Например, на 1.2 обратили особое внимание только эксперты, т.е. имеет место редкое мнение, и целесообразно провести дополнительную экспертизу, лучше с обсуждением на научно-техническом совете. Напротив, проблему 1.5 недооценивают вышестоящие органы управления и можно обратить их внимание на необходимость участия в ее решении. А по проблеме 1 .3, по которой имеются наибольшие разногласия и наименьшая подготовленность предприятия, целесообразно провести НИР.

Для сбора и обработки экспертных и косвенных количественных оценок и для сравнительного информационного анализа структур следует создать группу соответствующих специалистов. В необходимых случаях могут быть использованы методы организации сложных экспертиз, базирующиеся на информационном подходе [1, 3, 19].

На основе полученных результатов оценки исходная структура корректируется, составляющие, получившие наименьшие оценки значимости по сравнению с другими и нс получившие при этом высоких оценок связности с более высокозначимыми, либо исключаются из структуры ЦФ, либо опускаются на нижележащие уровни иерархии, и напротив, составляющие, получившие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на более высокие уровни иерархической структуры. При такой корректировке могут возникнуть вырожденные ветви, разные варианты новой структуры. Может возникнуть необходимость изменить логику формирования структуры.

В результате получается структура ФЧ АИС, представляющая собой совокупность подсистем, подлежащих автоматизации, и задач, на которые делятся подсистемы. Группы задач при необходимости могут быть выделены вначале. А при увеличении числа подсистем подсистемы могут быть объединены в направления, а если возникнет необходимость, формируются многоуровневые структуры, подобно тому, как это было сделано на ВАЗе (см. параграф 5.7).