Место организационно-управленческих компетенций в профессиональной карьере
Каждый человек в определенный момент начинает серьезно задумываться о своем будущем профессиональном развитии, о карьере. В настоящее время карьера считается одним из ключевых показателей делового успеха человека и закономерным результатом его профессиональной деятельности, направленной на максимальную реализацию делового и личностного потенциала индивида и связанной с системой его жизненных ценностей.
Существует много определений понятия "карьера". Это связано с многогранностью этого явления и процесса.
Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и вне организационной реальности, и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут каждому выбрать работу в организации, которая предоставит ему возможности профессионального роста, получения высокой удовлетворенности от работы, построения перспективы карьерного продвижения и сохранения конкурентоспособности.
Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель "соответствия" Дж. Холланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.
Дж. Холланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих выбор карьер, к которым люди наиболее склонны. Указанные ориентации уже были нами рассмотрены как профессионально важные качества юриста при формировании своей профессиональной ориентации. По мнению Дж. Холланда, тип личности во многом проектирует профессиональную реализацию. А именно:
1) реалистическая ориентация – склонность к занятиям, связанным с физической силой, манипулированием инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации. Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство;
2) исследовательская ориентация – склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Примером являются работники, занятые научно-исследовательской деятельностью;
3) артистическая ориентация – склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Это художники, музыканты, артисты;
4) социальная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие: дипломатическая служба, социальная работа;
5) инициативная (предприимчивая) ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс- секретари;
6) конвенциональная ориентация – склонность к карьере, обеспечивающей структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры.
Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Холланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры. Для иллюстрации этого он разместил каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника (рис. 5.3).
Процесс управления карьерой является двусторонним. Не следует забывать, что карьера есть явление и процесс, в которых участвуют не только работник, но и работодатель. Объектом управления во втором случае является повышение ценности человеческого и профессионального капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом управления является работодатель, – об управлении деловой карьерой. Понятие "управление карьерой" включает два этих процесса.
Что касается управления личной карьерой, то, поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. От этого во многом будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры. Организации, в которых карьера является управляемым процессом, получают;
1) мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией. Это повышает производительность труда, снижает текучесть кадров и, как результат, делает организацию более устойчивой;
2) возможность планировать профессиональное развитие (взросление) работников с учетом их личных интересов в рамках стратегических задач организации;
3) возможность планировать потребности в профессиональном обучении и повышении квалификации;
4) кадровый резерв перспективного развития организации.
Карьера имеет свои движущие мотивы, отталкиваясь от которых, работник предпринимает активные усилия для достижения целей построения карьеры. Специалисты в области управления персоналом выделяют, как правило, следующие цели карьеры[1]:
– заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение. Такая позиция может быть сравнима со стилем жизни;
– иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет рассчитывать на повышение уровня жизни. Человеком в этом случае движет стремление к безопасности и стабильности, которые в его представлении связаны с должностью и статусом;
– занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их. Часто у людей получение возможности саморазвития и самореализации ассоциируются с высоким должностным положением;
– иметь работу или должность, которая носит творческий характер. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, творческое. Для достижения своих целей им нужны управленческая власть и свобода в принятии решений, которые даются определенным должностным положением;
– работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени самостоятельности и независимости. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми вынуждены считаться;
– иметь работу или должность, дающую возможность продолжать профессиональное самосовершенствование. Человек стремится быть лучшим специалистом и уметь решать наиболее сложные профессиональные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает через призму профессионального развития. Материальное вознаграждение для таких людей вторично;
– иметь работу или должность, которая дает возможность руководить другими, заниматься ответственной работой и удовлетворяет личностные амбиции и стремление к лидерству в организации;
– иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Перечисленные цели карьеры не являются исчерпывающими, их список может быть продолжен. Следует также учитывать, что цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации, продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование (корректировка) целей карьеры – процесс постоянный.
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворении трудом.
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры (табл. 5.5).
Таблица 5.5
Виды карьеры
|
Критерии классификации |
Виды карьеры |
|
1. Среда рассмотрения |
Профессиональная. Внутриорганизационная |
|
2. Направление движения работника в структуре организации |
Вертикальная. Горизонтальная. Центростремительная |
|
3. Принадлежность к определенной сфере профессиональной (специальной) деятельности |
Юриспруденция. Адвокат. Прокурор. Юрисконсульт. Корпоративный юрист и др. |
|
4. Характер происходящих изменений |
Профессионально-квалификационный. Статусный. Должностной (властный). Материально-денежный |
Каждый из видов карьеры предполагает некоторую самостоятельность в своем развитии, но обязательно взаимодействует с другими, в зависимости от траектории движения. Например, внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Однако такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Профессиональная карьера (рост знаний, умений, навыков) может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) либо транспрофессионализации (овладение другими или смежными областями профессионального опыта, связанное, например, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера может развиваться по вертикали (должностной рост), горизонтали (работа в разных подразделениях одного уровня иерархии), быть центростремительной (продвижение к центру управления, углубление в административные функции).
Та или иная траектория движения человека но линии карьеры бывает связана с его личностной ценностной ориентацией. Доктор Эдгар Шейн (Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность успешно решать задачи, которые перед нами стоят на работе. Для определения этого понятия он ввел определение – "якорь карьеры". Как утверждает Э. Шейн, "якорь карьеры" возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время. Карьерные "якоря" нужно обязательно учитывать при выборе вида деятельности, которым вы хотите заниматься, компании, в которой вы будете работать, а также наиболее предпочтительного для вас карьерного пути.
На основе исследований были выделены несколько "якорей карьеры"[2]:
1) технико-функциональная компетентность;
2) менеджерская компетентность;
3) автономия;
4) стабильность;
5) служение;
6) вызов;
7) интеграция стилей жизни;
8) предпринимательство.
Управление деловой карьерой начинается с момента принятия работника на предприятие и продолжается до предполагаемого его увольнения. Такое управление заключается в том, что необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение этого работника по должностям и профессиональным рабочим местам. Как известно, любая управленческая деятельность начинается с постановки цели и планирования шагов по ее достижению. Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры, например, с учетом понимания ее "якорей" и путей их достижения. При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностного роста или "взросления", без которого невозможно приобретение требуемой квалификации и профессионализма, необходимых для дальнейшего профессионального и карьерного развития. Понятно, что такое продвижение требует соответствующих средств, его обеспечивающих (обучение, стажировки, тренинги и т.д.).
Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Карьерограмма в ее полном представлении должна состоят из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть должна включать характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения. Те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана, и есть развитие карьеры. Естественно, что на продвижение по карьерной лестнице влияют не только цели и задачи, сформулированные самим сотрудником, но и организационные (внешние) условия и возможности их достижения. Например, высшая точка карьеры и количество позиций на пути к ней от той, которую человек занимает в организации, т.е. длина карьеры, – показатель его потенциальной мобильности, уровня позиции и др.
Однако планирование и управление развитием карьеры несут преимущества и для сотрудника, и для организации. Действительно, более четкое видение личных профессиональных перспектив, возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности создают более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, возможность планировать другие аспекты собственной жизни, повышают конкурентоспособность па рынке труда. В то же время организация не только получает мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной компанией, но и возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов. Все это делает организацию более устойчивой и перспективной.
Например, в проекте Карьерист.ру[3] предлагается следующее представление о типичной карьере юриста (рис. 5.4). Интересно, что в карьерном росте выделены две особенности. Первая – вертикальное карьерное развитие юридических специалистов нельзя унифицировать, так как трудно сопоставить зону ответственности в разных компаниях на разных позициях. Она (зона ответственности) всегда зависит от статуса данной позиции в конкретной компании. От высоты статуса будет зависеть и размер заработной платы. В этом наблюдается не только особенность, но и ограничение в возможности принимать перспективные решения в карьерном росте.
Вторая – горизонтальное профессиональное развитие позволяет выбирать более узкую специализацию в рамках конкретной отрасли права, т.е. углублять свои профессиональные компетенции, а также расширять их за счет пополнения межотраслевых и надотраслевых знаний и умений. В подобном развитии ограничений нет. При этом юрист, развивший такого рода компетенции, может перейти на позицию юриста широкого профиля (генерали- ста) или позиции единственного юриста.
В любом случае восхождение по карьерной лестнице не может быть успешным без осознанного использования знаний в области теории организации, теории управления, понимания особенностей применения этих знаний в условиях практической работы во внутренней и внешней среде деятельности, налаживания и эффективного использования коммуникативных каналов для движения информации, развития системы управления разнообразной юридической практикой в условиях современных жестко конкурентных условий деятельности.
Рис. 5.4. Карьерограмма для юриста
Рассматриваемый аспект может быть удачно дополнен мнением известных специалистов в области менеджмента, которые выделили 11 потенциальных ограничений саморазвития менеджера, которые во многом объясняют высокое значение организационно-управленческих компетенций в деятельности юриста, позволяющее выстраивать успешное карьерное и профессиональное развитие. Так, английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис[4] указали:
1) на неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;
2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;
3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни;
4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;
5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;
6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;
7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;
8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;
9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;
10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;
11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.
Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях, но подготовке высших руководителей организации они должны уделять особое внимание. Специалисты указывают[5], что если в компании освобождается место президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3-6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1-3 года – чтобы быть признанным в качестве "своего", от 2 до 5 лет – чтобы впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее в компании, подобные проблемы не возникают или разрешаются значительно быстрее и легче. Поэтому при подготовке резерва руководителей необходимо учитывать решение трех последовательных и взаимодополняющих задач:
1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
2) их подготовка к работе в той или иной руководящей должности;
3) планирование ротации персонала и замещения освобождающихся или вновь созданных вакантных должностей подготовленными сотрудниками.
Подведем итог рассмотрению вопроса о значении организационно-управленческих компетенций в построении профессиональной карьеры вообще и карьеры юриста в частности. Можно назвать несколько направлений, подтверждающих возрастающее значение последовательного формирования и развития организационно- управленческих компетенций выпускников юридических вузов для успешного планирования и реализации карьерного роста:
1) управление персоналом должно рассматривается не как чисто функциональная область управления организацией, а как ключевое звено в механизме развития основной деятельности;
2) сотрудники отделов управления персоналом, как правило, недостаточно знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии. Поэтому процесс управления персоналом должен выйти за пределы управленческих подразделений и привлечь на свою орбиту тех работников, которые знают, умеют и проявляют способности оказывать положительное влияние на персонал с целью достижения целей организации;
3) существующие методы управления персоналом, как правило, отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. На деле управление персоналом должно существовать в контексте стратегического развития организации, а не развиваться как "вещь в себе".
Для достижения указанного результата участники профессиональной деятельности должны проявлять:
• способность подчинять личные интересы интересам организации;
• чувство личной ответственности за порученное дело;
• личную дисциплинированность;
• высокий уровень этики и толерантности в работе с коллегами;
• квалификацию, соответствующую занимаемой должности;
• знание объективных основ теории организации и теории управления;
• умение использовать теоретические знания в своем труде;
• умение организовать свою работу и работу коллег и подчиненных;
• способность применять передовые методы руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;
• умение проводить деловые совещания: способность к оценке своих возможностей и своего труда, а также возможностей и труда других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры;
• умение своевременно принимать решения и обеспечить контроль их исполнения;
• умение выявлять, структурировать и разрешать конфликтные ситуации;
• способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
• способность поддерживать передовое: видеть и выделять новое, распознать и поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать консерваторов и авантюристов;
• способность управлять профессиональными инновациями;
• способность идти на обоснованный риск;
• готовность принимать обоснованные управленческие решения в предметной области профессиональной деятельности;
• уверенность в себе.
Эти компетенции были сформулированы в гл. 1 учебника и последовательно обсуждались в процессе изучения учебных материалов в каждой его главе. Их формированию и развитию необходимо уделять внимание в течение всего карьерного пути, не забывая при этом, что объем и ОГЛАВЛЕНИЕ организационно-управленческих компетенций постоянно расширяется, дополняется и уточняется.