Механические и органические структуры

Сами понятия механической и органической структуры управления имеют в качестве причины своего возникновения тот простой факт, что отнюдь не всегда четко разработанная, исключительно логичная и четкая структура хорошо работает. Это стало очевидным, когда темпы изменений на рынке стали резко возрастать. Выяснилось, что в ряде случаев компании, которые имели весьма "безалаберные" структуры, никоим образом не походившие на схемы соединения деталей в машинах, оказывались, как это ни странно, весьма успешными в бизнесе. Такие нечеткие структуры были названы органическими в противоположность тем, которые легко было изобразить на листе ватмана и которые поражали взгляд человека стройным нагромождением прямоугольников, треугольников и кружков, обозначавших различные подразделения и отдельные должности. Последние в силу достаточно близкой аналогии с технической документацией стали называться механическими. Одними из первых рассмотрели данные тины структур Т. Бернс и Дж. Сталкер, использовавшие в своих исследованиях ситуационный подход и считавшие, что каждый тип эффективен при определенных условиях^[1].

Следует обратить внимание на то, что определенные виды организационных структур имеют явную тенденцию к тому, чтобы быть механическими или органическими. Так, к первому типу традиционно относят линейно-функциональную и дивизиональную структуры, а ко второму – проектную и матричную. Однако такое разграничение является слишком упрощенным. Особенностью механических структур является в первую очередь жесткость связей между элементами, строгое соподчинение и точность в определении задач, стоящих перед каждым элементом системы. В принципе можно представить себе ситуацию, что один из рассмотренных выше подвидов матричной структуры, созданный наложением функциональной и дивизиональной структур друг на друга, будет настолько зарегулирован инструкциями и правилами, а также настолько четко структурирован, что его необходимо будет отнести к механическому типу.

С другой стороны, в организации, где базовые подразделения выделены по функциональному принципу, по при этом являются достаточно свободными в процессе принятия решений и перераспределения обязанностей между сотрудниками, будет доминировать органический тип управления. В этом плане четкое отнесение дивизиональной структуры именно к механическому типу становится явной натяжкой. Как уже говорилось выше, дивизиональный принцип выделения подразделений до сих пор является базовым для большинства крупных фирм. Внутри этих подразделений сегодня развиваются новые структуры, в частности "холмообразные", основанные на максимальном проявлении инициативы отдельными сотрудниками, участии в прибылях, оптимизации обратной связи. Такие структуры никоим образом нельзя отнести к механическому типу.

Типичные характеристики механических и органических структур приведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Характеристики механических и органических структур

Механические структуры	Органические структуры
Жесткое структурирование потоков информации	Свободное движение информации
Однообразие стилей и процедур управления	Постоянный поиск новых стилей и процедур управления
Власть является атрибутом должности	Власть в немалой степени базируется на компетентности сотрудника
Разветвленная и жесткая система контроля	Неформальный контроль
Четкое следование должностным инструкциям и четко очерченный круг обязанностей сотрудников	Возможность свободного распределения функций, частое пересечение зон ответственности отдельных сотрудников и подразделений

Жесткое структурирование информационных потоков в механической структуре было вызвано в свое время простым требованием недопущения информационных перегрузок, когда документы распространялись только в бумажной форме. Ситуация, при которой все документы и инструкции, выпущенные в достаточно крупной компании, попадали бы на стол каждому менеджеру, вызвала бы просто "завалы" на столах руководителей. Менеджерам приходилось бы долго искать относящиеся к их работе бумаги в ворохе информации, не имеющей к ним, на первый взгляд, никакого отношения. Работникам службы персонала нужна информация по кадровым вопросам, работникам бухгалтерии – по финансовым, работникам отдела маркетинга – по проведению рекламных компаний. Кажется, что все эти вопросы настолько специфичны, что нет необходимости распространять соответствующие приказы повсеместно.

Однако при проведении сколько-нибудь масштабных действий, будь то в службе персонала, будь то в бухгалтерии, будь то в отделе маркетинга, работники и прежде всего их руководители сталкиваются с необходимостью проанализировать данные других отделов. Нельзя провести рекламную компанию, не зная, когда на нее будут деньги. И наоборот, нельзя предложить направления распределения прибыли, не зная, какая будет проведена рекламная кампания и когда. Таким образом, в механической структуре все время возникает ситуация, при которой кто-то должен идти "с поклоном" в другое подразделение и просить необходимую для него, но прямо не связанную с его работой информацию. Работники другого отдела, часто по бюрократическим соображениям, будут придерживать информацию, тянуть время, как бы акцентируя значимость своей работы. В результате разработка любого крупного решения становится очень медленной. Механическая структура перестает успевать адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Органические структуры, в которых информация движется свободно, в случае стабильного окружения будут порождать дополнительные проблемы (в том числе перегрузки информации), но при быстро меняющемся окружении оказываются значительно более эффективными. Кроме того, современный прогресс телекоммуникационной и компьютерной техники реально позволяет работникам отделов без труда знакомиться по внутрифирменным сетям с информацией, отражающей работу других подразделений. "Завал" на столе у менеджера не возникает, даже если он анализирует информацию десяти смежных подразделений. Конечно, наличие внутренней сети в компании еще не говорит о том, что ее структура с неизбежностью будет органической. Жестко структурируя систему доступа к информации, можно и в этом случае получить ситуацию, характерную для механических структур. Но в целом развитие сетей телекоммуникаций определяет простоту и желательность построения органических структур управления.

Организации с механической структурой, предназначенные для функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные процедуры и методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к решению задачи, сотрудники, как правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество дополнительных усилий.

Органические структуры, напротив, даже при решении достаточно тривиальной задачи, будут предоставлять относительную свободу лицам, участвующим в процессе принятия решений. Последние могут тратить много времени на очередное "изобретение велосипеда", когда речь идет о повторяющихся задачах. Но если они столкнутся с новой задачей, пусть даже очень похожей на предыдущую, они не будут стараться всеми силами подогнать ее под разработанный когда-то алгоритм решения. Они среагируют на нее как на принципиально иную по содержанию и требующую соответственно иных подходов к решению. Зато новые задачи не будут вызывать организационные кризисы, как в случае с механической структурой, где под их решение понадобится ломать стройную систему норм и правил. В современных условиях, когда изменения на рынке происходят все быстрее, органические структуры становятся все более эффективными, их изначальная нерациональность, связанная с постоянным повторением процедуры выработки алгоритма решения, становится все менее значимой.

Что касается властных отношений в рамках двух данных структур управления, то различие здесь не столь явно. В любой организации существует позиционная власть (власть как атрибут должности). Данный тин власти в немалой степени характеризует саму организацию как особый социально-экономический механизм, противоположный по своим характеристикам рынку. Наряду с ней существует личная власть, одной из разновидностей которой является власть, основанная на знаниях (экспертная власть). Речь может идти лишь о том, что при построении механической структуры акцент делается исключительно на первый тип власти. Личная власть выступает лишь в качестве некого неформального аспекта организации. Органическая структура в противоположность этому вводит экспертную власть в саму систему организационного строительства. Обращение за помощью или даже за целостным решением к лицу, стоящему на ступеньку ниже в иерархии, перестает восприниматься как нарушение организационных норм и правил. Просто место принятия решения не обозначается с такой четкостью, как это было в механической структуре.

Разветвленная система контроля в рамках механической структуры является следствием четкого распределения обязанностей и незаинтересованности отдельных работников в общем результате функционирования организационной системы. Тотальный контроль придает ей дополнительную жесткость. Основанная на четком своде правил и процедур, она постоянно нуждается в том, чтобы контролировать их выполнение. Основная рациональная предпосылка такого контроля заключается в том, что действие, произведенное в точности по инструкции, приведет к правильному результату. Такое предварительное отслеживание того, как производится та или иная операция, очень полезно, когда операции постоянно повторяются и можно наметить особо важные точки контроля. В том случае, когда ситуация на рынке и соответственно в компании часто меняется, подобная система становится неэффективной. Трудно четко отслеживать действия, когда они осуществляются по совершенно разным алгоритмам. Органическая структура в этом смысле ориентирует самих исполнителей на контроль своей деятельности, ставя во главу угла результат, а не процесс его достижения. Такая ситуация часто создает условия для нарушений дисциплины, совершения ошибок, халатности. Все эти и некоторые другие негативные стороны органических структур являются платой за их адаптивность и одновременно делают невозможным ее применение в тех отраслях, где от безопасности отдельных процессов зависят не только результаты работы отдельных организаций, но и нормальное функционирования общества в целом (ядерная энергетика и энергетика вообще, железнодорожный транспорт, контроль нарушений общественного порядка, строительство высотных зданий и др.).

Механическая структура характерна также тем, что работники в своей деятельности четко следуют должностным инструкциям, "спущенным сверху". Данная особенность должна по определению предотвращать конфликты и способствовать эффективности организационного целого. Но это происходит опять-таки только в условиях стабильной среды. При решении новых, особенно комплексных задач, которые явно выходят за пределы полномочий отдельных должностей или даже отделов, строгая ориентация на непересечение зон ответственности приводит к ощутимому замедлению процесса принятия решений и к возникновению необходимости множественных согласований. В рамках органической структуры руководство и отдельные сотрудники спокойнее относятся к возможному пересечению зон ответственности. Важно измерять эффективность работы организационной системы по ее реальному результату, и если некоторая неоднозначность в полномочиях не мешает его достигать, значит она имеет право на существование. Не стоит здесь говорить о том, что подобная система позволяет отдельным работникам в большей мере проявить свои знания и умения, которые явно выходят за рамки должностных инструкций.

Таким образом, механические структуры являются более контролируемыми, более иерархичными, более, что называется, "формальными". Органические же структуры более адаптивны, открыты для коммуникаций, в большей мере основаны на принципе консенсуса. Как уже говорилось, выбор между двумя типами структур во многом ограничен. Во-первых, учитывается специфика отрасли: стабилен или не стабилен рынок; играют ли принципиальную роль требования безопасности. Во-вторых, однозначно определяют тип структуры, некоторые экономикоструктурные особенности организаций различной природы.

Например, трудно представить себе семейный бизнес с механической структурой управления. С другой стороны, государственное учреждение, организованное для постоянного решения определенного круга задач, – министерство, ведомство – не может быть эффективным с органической структурой управления. В тех случаях, когда таких ограничений нет, руководство организаций может выбирать между более механическим или более органическим вариантами управления. Общей же современной тенденцией является опережающее развитие органических структур по отношению к механическим.