Макропроцессы в цепях поставок
В параграфе 1.3 было показано, что межорганизационная координация и кооперация в цепях поставок в настоящее время как в концептуальном, так и в информационном аспектах реализуются в виде макропроцессов SRM – управление взаимоотношениями с поставщиками и CRM – управление взаимоотношениями с потребителями.
SRM – управление взаимоотношениями с поставщиками
Фокусные компании всех успешных цепей поставок планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление фокусной компанией ресурсами поставщиков в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности в цепи поставок посредством [59]:
• имеющейся истории взаимоотношений с поставщиками в базе данных фокусной компании и характеристиках поставщиков в открытых источниках информации;
• объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;
• поддержки управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;
• идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки[1].
Концепция/технология SRM появилась в результате следующих объективных причин развития УЦП в целом и контура снабжения в частности.
1. Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:
• отсутствие процессного подхода к снабжению;
• спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов в цепях поставок;
• низкий процент закупок по контрактам;
• неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок;
• недостаточный учет ограничений по производственным и логистическим мощностям потребителей поставщиками.
2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:
• необходимая информация хранится в различных ИТ-системах;
• не существует общей классификации и стандартизации данных;
• неполные и противоречивые данные;
• разрозненные каталоги поставщиков.
3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:
• выбора нужных продуктов и согласования характеристик;
• анализа затрат на закупки;
• создания запросов и оценки предложений.
Трактовка содержательной части макропроцесса SRM в цепях поставок в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) фокусной компании – потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков [31].
В частности, распространенным определением SRM с позиций УЦП в американской практике является следующее: SRM – это скоординированная программа действий, разработанная совместно фокусной компанией и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок [89].
В практике взаимодействия фокусной компании цепи поставок с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся на используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно фокусная компания (потребитель) и поставщик. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживанию сроков, что способствует более тесным контактам в цепи поставок. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.
В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений фокусной компании с поставщиками за счет более глубокого понимания стратегических и операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.
Информационными компаниями (системными интеграторами) часто используется итерационная трактовка SRM как последовательности базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики.
В этом смысле под SRM понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений в цепи поставок по закупкам с позиций выбора поставщика[2].
Сорсинг определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок, – идентификация, оценивание и установление договорных отношений фокусной компании цепи поставок с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует закупочные возможности фокусной компании с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной, долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий Инкотермс[3].
Управление закупками – второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя в цепи поставок, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В конечном итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.
Аналитика и бизнес-интеллект, составляющие третью часть SRM, в составе общей информационной поддержки УЦП должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам фокусной компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков.
В качестве одного из примеров практической реализации рассмотрим контур SRM системного интегратора "i2 CIS"[4].