Лекция quot;make or buy – ΜΟΒ" ("делать или покупать")

Для логистики снабжения кардинальной стратегической задачей является принятие решения "делать самому или покупать товар/услугу". Так, для промышленной фирмы, прежде чем определить возможных поставщиков, необходимо решить вопрос: не выгоднее ли самой фирме производить определенные виды продукции (компоненты для сборки сложных изделий – автомобилей, компьютеров и т.п.), чем покупать у других компаний. В этом случае для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продукции. Данная задача известна в практике стратегического менеджмента как задача "делать или покупать" ("make or buy" – MOB).

Общий алгоритм решения задачи МОВ выглядит достаточно просто по виду, но не по сути решаемой проблемы, и состоит из двух этапов.

Этап I. Рассчитать затраты.

1) на собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы; внутризаводские логистические издержки; накладные и прочие расходы);

2) закупку (цена поставщика; затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузопсрсработку, сортировку, входной контроль качества и др.), а также затраты, связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап II. Принять решение:

1) "делать самому" (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку. Потребность в изделиях стабильна и достаточно велика. Изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании. Имеются квалифицированные рабочие кадры и менеджеры);

2) "купить" (затраты на закупку меньше затрат на производство. Потребность в изделиях невелика или нестабильна. На предприятии отсутствуют необходимые для производства технологические мощности и кадры нужной квалификации).

Основные причины, приводящие к принятию решения "делать самому или покупать на стороне", приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Основные причины альтернативных вариантов в задаче МОВ

№ п/п	Причины "делать"	Причины "покупать"
1	Поддержание имеющихся ключевых компетенций в производстве	Высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе
2	Снижение себестоимости производства	Снижение затрат на приобретение продукции
3	Отсутствие подходящих поставщиков	Сохранение обязательств перед поставщиками
4	Страхование проблемных поставок (по количеству или параметрам доставки)	Получение технических или управленческих способностей
5	Использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей)	Неадекватные мощности
6	Достижение желаемого уровня качества продукции	Уменьшение затрат на ОГЛАВЛЕНИЕ запасов
7	Предотвращение с говора поставщиков	Подключен не альтернативных источников
8	Защита персонала от временного увольнения	Не отвечающие требованиям управленческие или технические ресурсы
9	Защита патентованных продуктов или технологий	Налаживание сотрудничества с поставщиками
10	Способствование увеличению размера компании	Определенные позиции продукции защищены патентами (авторскими правами)

Результатами решения задачи "делать или покупать" могут стать:

• аутсорсинг – передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями и техническими средствами;

• инсорсинг – включение в организационную структуру предприятия функций, реализуемых до этого другими хозяйствующими субъектами но причинам наличия временной избыточной мощности или конкурентного преимущества.

Многие компании при решении задачи МОВ применяют дифференцированный анализ общих затрат (ТСО – Total

Cost of Ownership^[1]), связанных со снабжением. Собственная модель ТСО закупок позволяет провести три вида анализа:

– анализ общих затрат на собственное производство продукции;

– анализ структуры цен в коммерческих предложениях поставщиков по данному виду продукции;

– анализ сопутствующих логистических затрат по доставке продукции (затрат на управление цепями поставок).

Модель ТСО является важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения проблемы МОВ. Хотя в качестве основного критерия на начальном этапе часто используется цена закупки, важно в стратегическом плане подойти к этому вопросу более широко, т.е. минимизировать ТСО и повышать степень взаимодействия с поставщиками.

В модели ТСО должны учитываться полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена, расходы при использовании и административные расходы. Показательным в этом плане является состав элементов затрат, обычно учитываемых в ТСО закупок^[2] для американских компаний. На величину ТСО влияют такие составляющие, как качество продукции, цена, надежность доставки и обслуживание. В табл. 2.4 показаны некоторые из составляющих затрат, входящих в перечисленные широкие категории.

Таблица 2.4

Составляющие общих затрат на владение

Элементы ТСО	Элементы затрат
Цена	• Структура затрат поставщика; • гарантированные скидки; • влияние объема закупок на скидки; • хеджирование рисков при закупках; • структура показателей функционирования/ программ закупок; • скидки; • обмен получаемыми преимуществами
Затраты на использование (эксплуатацию)	• Сертификация продукта; • проектирование продукта; • учет вариативности потребителей и продуктов; • послепродажный сервис; • стандартизация; • ликвидация продукта; • поиск товаров-заменителей; • изменение ассортимента; • использование продуктов с более продолжительным сроком службы; • утилизация; • транспортировка; • переработка
Административные расходы и издержки процессов	• Планирование потребности в материалах; • получение материалов; • составление отчетов по показателям функционирования; • управление запасами устаревших материалов и неликвидов; • оформление счетов к оплате; • подготовка запасов к использованию; • обработка заказов на закупку; • составление карт закупок; • консолидация инвойсов; • доставка в варианте JIT; • оптимизация запасов; • электронное размещение заказов/интернет-технологии; • управление качеством

Как показано в табл. 2.4, на ТСО кроме исходной цены поставщика также влияют скидки за объем заказа, получение выгод общего назначения, условия платежа и логистические условия доставки. Уменьшения ТСО можно добиться за счет стандартизации, вывода ряда продукта из ассортимента, применения товаров-заменителей, перепроектирования продукта, изменения спецификаций и снижения объема отходов. Административные и процессные затраты особенно важны в отношении товаров, для которых характерны низкая ценность и высокие транспортные расходы, например для операционных ресурсов и продукции MRO. Эти составляющие затрат можно снизить, автоматизировав процесс обработки заказов на закупку, применяя консолидированную обработку инвойсов, переход на снабжение в режиме "точно в срок" (just-in-time – JIT) и EDI-технологии.

В общем случае в ТСО необходимо учитывать также маркетинговые и транзакционные издержки, связанные с циклом закупки и выстраиванием взаимодействий с поставщиками. Состав затрат на снабжение, обычно включаемых в ТСО закупок ведущими транснациональными компаниями, имеет следующий вид.

1. Маркетинговые издержки, связанные с изучением конъюнктуры цен на конкретный товар и его качественных характеристик.

2. Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков.

3. Транзакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных печатной и электронной информации).

4. Транзакционные издержки на поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков (изготовителей).

5. Затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, потеря товарного вида, затраты на ремонт и восстановление качественных показателей, ущерб от утраты качества в связи с задержкой его доставки или сокращением срока реализации, расходы по гарантийным обязательствам).

6. Затраты по грузопереработке, складированию и хранению товаров.

7. Транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг при доставке товара.

8. Расходы на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров.

9. Издержки по складскому и финансовому учету закупаемых товаров.

10. Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при доставке товаров.

Определение ТСО наряду с оценкой всех составляющих затрат на снабжение предусматривает также установление целей по будущим показателям функционирования (KPI) поставщиков. При задании целей и стандартов KPI обычно используют функционально-стоимостной анализ (ФСА) и процедуру бенчмаркинга показателей отрасли и конкурентов.

Анализ общих затрат в процессе принятия решений МОВ является основой технико-экономического обоснования собственного производства исследуемой номенклатуры изделий или их закупки у поставщиков. В ходе анализа сравнивается производство продукта собственными силами и получение этого продукта от поставщиков. При этом анализируются отдельные указанные выше блоки затрат. Основной трудностью использования модели ТСО в задаче МОВ является недостаток информации о затратах поставщика, вызванный закрытостью компаний и коммерческой тайной, а также проблемы с идентификацией и учетом затрат в компаниях.

Среди широкого набора факторов, которые могут стать источником потенциальных возможностей по сокращению общих затрат в цепи поставок как для поставщиков, так и для потребителей, можно указать такие, как:

– оптимизация логистических решений в цепях поставок, например рациональная маршрутизация перевозок, применение интермодальных технологий доставки, консолидация грузовых партий в логистических каналах закупок;

– дифференцированное управление затратами на приобретение товаров и услуг, функционально-стоимостной анализ при закупках по отдельным поставщикам и номенклатурным группам товаров;

– повышение качества закупаемой продукции, стабильности логистических показателей при хранении, грузопереработке, транспортировке, надежности доставки, показателей сервиса, а также других характеристик закупаемых товаров или услуг в течение всего их жизненного цикла;

– управление ценностью закупаемых внешних ресурсов для потребителей в цепи поставок и др.

Затратный аргумент не должен быть единственным при принятии решения в задаче МОВ или аутсорсинге в логистических каналах снабжения. Прежде всего нужно учитывать воздействие этого решения на корпоративную стратегию компании (цепи поставок) и степень удовлетворенности клиентов.

Для решения задачи "делать или покупать" компаниям необходимо постоянное сравнение (бенчмаркинг) своих возможностей с ведущими поставщиками мира, чтобы определить области, в которые необходимо вкладывать инвестиции. Если несколько поставщиков при сравнении имеют значительно лучшие показатели, можно использовать их для закупки данного вида продукции. В то же время комплексность и современная динамика рынков не позволяют выработать окончательный перечень критериев для принятия решения МОВ.

Потеря прямого сотрудничества между отделами проектирования и разработки с производством в своей компании угрожает утечкой знаний. Необходимо учитывать также социальные проблемы, связанные с сохранением рабочих мест, квалифицированных кадров, поддержкой отечественных производителей и т.п. Долгосрочное воздействие решений МОВ требует подключения топ-менеджмента компаний, который будет учитывать стратегическое значение этого решения для компании. Для процесса принятия решения "делать или покупать" необходимо заранее получить достоверную информацию от поставщиков, чтобы провести бенчмаркинг относительно основных компетенций и сравнения общих издержек (ТСО). Как было сказано выше, в настоящих условиях получение информации обо всех составляющих ТСО становится главной проблемой, поэтому при бенчмаркинге зачастую приходится ориентироваться только на цены поставщика (пример расчета ТСО – в табл. 2.5).

Таблица 2.5

Пример расчета ТСО, руб/ед. продукции

Показатель	Производство собственными силами	1-й поставщик	2-й поставщик	Бенчмаркинг (эталон[3])
Одноэлементные затраты на сырье и материалы	45,00	41,00	51,20	41,00
Накладные расходы на сырье и материалы	3,15	4,50	2,65	2,65
Заработная плата за основную производственную работу	10,00	7,50	13,50	7,50
Накладные расходы но производству	25,00	30,00	20,80	20,80
Издержки производства	83,15	83,00	88,15	71,95
Затраты на разработку и проектирование	8,32	6,62	4,82	4,82
Накладные расходы на управление	12,48	8,23	6,15	6,15
Затраты на логистику	4,15	8,28	3,57	3,57
Дополнительные переменные издержки	1,66	4,14	3,75	1,66
Контроль качества	4,16	6,62	5,95	4,16
Суммарные затраты	113,92	116,89	108,64	9231
Потенциальные ущербы	2,65	3,31	4,16	2,65
Общие затраты[4]	116,57 103,34	120,20 106,50	112,80 100	94,96 82,55

Результаты расчетов свидетельствуют о необходимости осуществления закупок у 2-го поставщика.